Скачать

Анализ коммуникационных процессов службы бронирования в гостинице "Москва"

сервис турист гостиница бронирование

В настоящее время туризм является одной из ведущих и наиболее динамично развивающихся отраслей мировой экономики. По прогнозам Всемирной Туристической Организации (ВТО) рост туристической индустрии будет необратим в XXI веке, и к 2020 году количество международных туристических посещений составит 1,6 биллиона единиц.

В условиях все более обостряющейся конкуренции российские гостиницы будут вынуждены искать новые пути повышения привлекательности и доступности своих услуг.

«Номерной фонд гостиниц Санкт-Петербурга в 2007г. увеличился на 524 номера. Как сообщил представитель городского комитета по инвестициям и стратегическим проектам Алексей Павлович, всего в текущем году в Северной столице было введено официально 9 отелей. По прогнозу чиновника, в предстоящем 2008 году динамика увеличения номерного фонда может удвоится, на рынке появится порядка 1 тыс. 100 новых номеров, или 8 новых.гостиниц.

Как рассказал А.Павлович, на будущий год правительство Петербурга ставит задачу развития бизнес- и конгресс-туризма, что позволит снизить сезонные перепады потока туристов. Среди нынешних тенденций он назвал развитие пригородных гостиниц вместимостью порядка 100 номеров, а в числе недостатков Петербурга как туристического центра - недостаточное число крупных отелей. (Источник: www.spb.rbc.ru)»

Требования клиентов к качеству сервиса становятся все более жесткими. Обслуживание должно быть быстрым, ненавязчивым и качественным – это главные критерии, которыми руководствуется потенциальный гость при выборе гостиницы.         Гостиницы предлагают клиентамразнообразные способы предварительного заказа мест: по телефону, факсу, почте или через интернет. Именно от того как организованы внешние и внутренние коммуникации, как быстро поступает информация от клиента в гостиницу и сколько времени требуется на обработку заявки, зависит мнение гостя о гостинице в целом. Так как процесс обслуживания начинается с предварительного заказа мест, необходимо чтобы у клиента сложилось положительное мнение об организации работы службы бронирования. А для этого в гостинице должна быть правильная организационная структура и отлаженный способ передачи информации от одного звена к другому, т.е. эффективный коммуникационный процесс.

Для написания курсового проектирования я выбрала тему: «организация внешних и внутренних коммуникаций в службе бронирования». Данная тема особенно актуальна, так как современное общество невозможно представить без развития международных отношений, деловых поездок за границу, разработки инновационных технологий и постоянного движения информации. Каждый человек, отправляясь в путешествие, должен быть уверен, что в другом городе он сможет комфортно разместиться на все время пребывания. Именно предварительное резервирование номера в гостинице является гарантией того, что в любое время турист будет наслаждаться отдыхом, а не искать место для ночлега. Самый актуальный и распространенный способ заказа номера в отелях и гостиницах - это бронирование гостиниц он-лайн. В Интернете существует достаточно много сайтов, которые дают возможность забронировать отель или гостиницу всего за несколько минут. Благодаря подобным сервисам у каждого человека есть возможность заказать номер практически в любом городе мира. Это делается всего несколькими кликами мыши. Легкая работа с такими сервисами он-лайн бронирования гостиниц и доступность являются их главными преимуществами.

Цель моего курсового проектирования – проанализировать работу службы бронирования, подчеркнуть важность грамотно организованного коммуникационного процесса в этом подразделении и выявить возникающие у гостиницы перспективы при эффективной работе службы.

ГЛАВА 1

МЕНЕДЖМЕНТ И ОРГАНИЗАЦИЯ

1.1 Понятие «организация»

Организация (от позднелат. Organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) - объединение индивидов в единое целое для совместного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения:

· Совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

· Внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Организация – создание структуры.

Структурировать необходимо множество элементов: работу, задание и т.д. Руководитель подбирает людей, поручает им работу, делегирует отдельным людям полномочия или права на использование ресурсов организации.

В конечном итоге создается структура предприятия в целом.

Организовать работу других - распределить между ними конкретные задания, такая форма взаимоотношений называется делегированием. От того на сколько руководитель владеет искусством делегирования зависит и эффективность деятельности организации и качество работы самого руководителя.

1.2 Организация как функция менеджмента

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать — значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. Содержанием функции является:

· приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

· подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

· принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

· эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

· устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

· непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

· прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

· объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

· безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

· соразмерности ответственности данным полномочиям;

· исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

· приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

· комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

1.3 Организация взаимодействий

Организационные взаимодействия осуществляются посредством:

· полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);

· делегирования (передачи) ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах);

· делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);

· согласований и консультаций, советов;

· принципа единоначалия;

· аппарата;

· специальных временных или постоянных комитетов (организованных для достижения какой-либо цели или осуществления постоянного контроля над какой либо функцией организации);

· специальных интеграционных механизмов (института заместителей, подразделений)

Полномочия – права и возможности использования власти.

Власть – возможность влияния на поведение других людей, реализующаяся на основе:

· приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть);

· вознаграждения;

· принуждения и страха;

· убеждения и обоснований действовать именно так;

· личного участия и примера;

· экспертных советов и решений, консультаций;

· веры (разумной, например в достижение цели, или слепой, на основе религиозных чувств человека);

· традиций (кровная месть, христианские, мусульманские традиции и т.д.);

· харизмы (индивидуальных черт человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом уровень влияния властного лица А на лицо Б равно зависимости лица Б от лица А. (Приложение рис. 1)

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают связанные с ее применением проблемы, зреют конфликты.       
 В соответствии с моделью Хоманса (Приложение рис. 2) к факторам, определяющим эффективность групповых взаимодействий, относятся групповые эмоции и деятельность отдельных индивидов, каждый из факторов взаимообуславливает значение остальных.

ГЛАВА 2

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОММУНИКАЦИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

2.1 Понятие «коммуникация»

В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными представлениями, идеями, взглядами, предложениями, знаниями, установками. Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс коммуникации представить как процесс обмена информацией.

Согласно исследованиям менеджеры затрачивают на коммуникации 50-90 % своего времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли межличностного общения, информационные роли и роли, связанные с принятием решений, а также для выполнения всех управленческих функций, все становится на свои места. Именно потому, что коммуникации являются неотъемлемой частью всех основных видов деятельности менеджера, их называют связующим процессом.

Процессы коммуникации являются жизненно важным связующим звеном между руководителем и его подчинёнными, между руководителями одного
уровня, между организацией и внешней средой. В повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников - вышестоящих руководителей, подчинённых, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков и т.д. Процессы коммуникации позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.

Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельные индивидуумам и институтам за её пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Коммуникация является жизненно важной системой организации: если каким-то образом ликвидировать потоки сообщений в организации, то она прекратит своё существование.

Эффективные коммуникации просто необходимы для успеха как отдельного работника, так и организации в целом.

Эффективностью коммуникаций часто определяется качеством решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Однако коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень важен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг - это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.

Неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами.

2.2 Типы коммуникаций

Внутриличностная коммуникация: это коммуникация, которая возникает внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум говорит сам с собой. Он является и посылающей, и принимающей информацию стороной, его мысли и чувства облекаются в послание, а мозг действует как канал для обработки этих мыслей и чувств. Обратная связь — это то, что дополняет информацию или отвергает ее.

Межличностная коммуникация: коммуникация с другим человеком называется межличностной. Это самый распространенный тип коммуникации. В межличностной коммуникации мы действуем и как принимающая, и как посылающая информацию сторона. Посланием является предоставляемая информация, каналом ее передачи является обычно взгляд или звук, а обратной связью — ответ каждого участника коммуникации. Интервью часто рассматривается как тип межличностной коммуникации.

Коммуникация в малой группе: в малой группе каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими. Взаимодействие усложняется, если группа превышает размер 10—12 чел. Малые группы состоят из нескольких индивидуумов, посылающих и получающих информацию. В связи с этим возникает большая вероятность недопонимания в группе. Каналы связи более структурированы, чем при межличностном общении, однако каналы обратной связи и возможности для нее те же. Часто в организациях малые группы называются «командами». Популярность команд в организациях не означает, что они полезны в каждой ситуации. Не все участники всегда хорошо работают в команде, некоторые могут лучше функционировать самостоятельно.

Общественная коммуникация:в общественной коммуникации выступающий (источник информации) передает послание аудитории (получателям информации). Общественная коммуникация возникает, когда группа слишком большая, чтобы все ее члены могли эффективно участвовать в ее работе. Каналы те же, что и при межличностном общении или общении в малой группе (взгляд и звук), однако возможно использование технических средств, в частности средств визуального воздействия на аудиторию (диаграммы, диапроекторы и т. д.). Возможности обратной связи тем не менее ограничены. Большинство образований, в которых действует общественная коммуникативная связь, являются формальными, поэтому аудитория обычно не интерпретирует выступающего. Однако аудитория в той или иной форме выражает отношение к выступающему. Общественная коммуникативная связь обычно нерегулярна. Этот тип коммуникации может возникнуть на собраниях, церемониях, пресс-конференциях.

Внутренняя оперативная коммуникация:это структурированная коммуникация в пределах организации, непосредственно направленная на достижение целей организации. Структура подразумевает, что коммуникация является частью деятельности организации. Рабочие цели организации соотносятся с ее непосредственной деятельностью, например производственной или относящейся к сфере услуг. Примерами такой коммуникации являются связь между отделами предприятия. Каждый человек осведомлен информацией, только в рамках своего отдела.

Внешняя оперативная коммуникация: эта коммуникация связана с достижением организацией своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется между организацией и образованиями, которые существуют вне неё. Она также относится к взаимоотношениям с правительственными, государственными, региональными органами и общественностью. Поскольку успех каждой организации зависит от ее внешней среды, этот тип коммуникации важен для продолжения деятельности организации.

Личностная коммуникация:не вся связь в организации основывается на получаемых заданиях. Личностная коммуникация определяется как случайный обмен информацией между людьми при встрече. Люди ощущают постоянную потребность в общении. Хотя личностная коммуникация не является напрямую частью целей организации, но она, тем не менее, важна.

Следует особо отметить важность восприятия как определяющего момента в эффективности коммуникации. Руководитель должен знать, что:

• информация, не находящаяся в области опыта получателя (руководителя, подчиненного, работника одного уровня), будет восприниматься медленнее, чем знакомая информация;

• в незнакомой ситуации работник почти автоматически выбирает ту часть своего прошлого опыта, которая связана с этой ситуацией и может быть использована для ее оценки;

• коммуникации воспринимаются и оцениваются в свете опыта работника;

• даже наиболее объективная информация включает субъективные представления;

• несоответствие кодирования и расшифровки информации вытекает из различий в опыте ее источника и получателя;

• один только язык не может решить проблему несоответствия кодирования и расшифровки информации.

Известны многочисленные руководства и правила, направленные на обеспечение эффективного восприятия управленческой информации в процессе коммуникаций. Основной упор в них делается на то, чтобы снять все помехи и барьеры, относящиеся к поведению лиц, получающих деловую информацию. Ниже приводятся некоторые рекомендации, используемые в практике деятельности организаций разных типов и обращенные к руководителю, к которому поступает информация от подчиненных.

Как уже отмечалось, особенно важно, чтобы в процессе коммуникаций была обеспечена обратная связь. В организации обратная связь может осуществляться различными путями. При непосредственном общении руководитель может использовать прямую обратную связь, в других случаях ему приходится полагаться больше на косвенные методы обратной связи. Например, снижение эффективности производства, увеличение количества прогулов и текучести кадров или плохая координация между подразделениями могут указывать на ухудшение коммуникаций.

Сеть коммуникаций:существуют различные виды сетей коммуникаций. Некоторые виды зависят от конкретного фактора, например от качества и объема информации. Экспериментальные данные показали, что в целом различия между видами сетей следующие. Сеть коммуникаций в виде круга является активной, без лидера, неорганизованной, неустойчивой. Сеть в виде колеса представляет собой другую крайность: она менее активна, имеет определенного лидера, хорошо и устойчиво организована, более упорядочена. Следует упомянуть и о многоканальной сети, представляющей собой то же колесо, но со связью между подчиненными.

Очевидным становится то, что структура сети коммуникаций влияет на точность и недвусмысленность посланий, на функционирование группы, на чувство удовлетворенности ее членов. Она является важным компонентом в типах взаимодействия внутри организаций, в способности группы направлять общие усилия на выполнение определенных задач. С этих позиций структура в виде колеса считается наиболее простой для организации. В отдельных группах она оказывается эффективной, а в других - нет.

2.3 Направление коммуникаций

Коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.

Нисходящее направление: коммуникативный поток, который перемещается от одного уровня в группе или организации к другому, более низкому уровню, является нисходящим. Он используется руководителями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. При этом, чем больше уровней проходит информация, тем больше вероятность того, что она не будет искажена. Наиболее характерным примером является общение начальника со своими подчиненными. Как правило, для того, чтобы сообщить о каких-то нововведениях или отдать какой-либо приказ генеральный директор собирает у себя начальников среднего уровня руководства. И сообщает им нужную для него информацию в устном и письменном виде. Те, в свою очередь, передают эту информацию начальникам низшего уровня, как правило, тоже в письменной и устной форме. Но это относится не ко всем отделам. Есть очень маленькие отделы, в этом случае начальник такого отдела присутствует лично на собрании у генерального директора и сам передает и получает информацию.

Восходящее направление:восходящая информация в организациях перемещается от более низкого к более высокому уровню. Она используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах. Служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников. Руководители полагаются на данную информацию при анализе того, как улучшить положение дел в организации. В некоторых организациях восходящая информация используется руководителями более низкого звена для информирования средних и высших руководителей (например, подготовка отчетов), при проведении обсуждений, где работники получают возможность рассматривать проблемы со своим руководителем или с представителями высшего руководства. В этом случае принцип действия примерно такой же, как и нисходящем направлении, только в обратную сторону. Сотрудники отделов передают информацию своим начальникам, а те, в свою очередь, передают эту информацию начальникам среднего уровня управления, те передают ее высшему, а затем информация передается генеральному директору. Иногда вопросы решает не сам генеральный директор, а его заместители.

Горизонтальное направление:когда общение происходит между членами одной группы или рабочей группы одного уровня, между руководителями или исполнительным персоналом одного уровня, то такой коммуникационный процесс называется горизонтальным. Данный процесс необходим, так как позволяет экономить время и обеспечить координированность действий. В одних случаях такое общение является формальным и обязательным, в других — происходит спонтанно.

2.4 Процесс коммуникации

Коммуникации в гостиницах не всегда достаточно эффективны. На самом деле, как правило, даже менее эффективны, чем нам кажется.

Этот факт отлично проиллюстрировало исследование р. Лайкерта, проанализировавшего деятельность бригадиров и их подчиненных одного из предприятий коммунального обслуживания.

В то время как 85% бригадиров считали, что их подчиненные могут обсуждать важные деловые проблемы, лишь 51% признались, что действительно это делают. В ходе другого исследования менеджер отдела сообщил, что дал инструкции и донес до подчиненных решения по 165 конкретным моментам. Однако, по сведениям подчиненных, они знали лишь о 84 его распоряжениях.

Кроме того, зачастую переданное сообщение неправильно понимается его получателем, что также является признаком неэффективных коммуникаций. Дж. Майнер, выдающийся исследователь в сфере менеджмента, считает, что всего 50% контактов в организации приводят в результате к взаимопониманию сторон. И, как правило, причиной этому является неспособность людей учесть тот факт, что коммуникации представляют собой обмен.

В ходе обмена активную роль играют обе стороны. Например, если вы, будучи менеджером, рассказываете подчиненному об изменении его рабочего задания, то это лишь начало процесса обмена. Чтобы коммуникации были эффективными, ваш собеседник должен продемонстрировать, что понял свою задачу и то, каких результатов вы от него ожидаете. Коммуникации эффективны только при условии, что одна сторона предлагает информацию, а другая верно воспринимает ее, а для этого к данному процессу надо относиться с огромным вниманием.

Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель коммуникации – достичь понимания обмениваемой информации, т.е. сообщения. Но сам по себе факт обмена информацией еще не гарантирует, что процесс был успешным. Вам, конечно, приходилось сталкиваться с примерами неэффективных коммуникаций с друзьями, родственниками или коллегами. Чтобы лучше понять суть этого процесса и то, чем определяется его эффективность, необходимо иметь представление о том, из каких этапов он состоит.

2.5 Коммуникации между уровнями и подразделениями

Между организационными уровнями информация перемещается путем вертикальных коммуникаций. Они могут быть нисходящими – когда информация передается с высшего уровня на низший, например когда подчиненных информируют о приоритетах, заданиях, рекомендуемых процедурах и т.д.

Кроме нисходящих коммуникаций, организации необходимы восходящие.

Онивыполняют функцию снабжения менеджеров информацией о происходящем на более низких уровнях. Благодаря им менеджеры узнают о текущих и потенциальных проблемах и предлагают корректировочные меры.

В последнее время менеджеры используют новую форму восходящих коммуникаций – рабочие группы, регулярно собирающиеся раз в неделю для обсуждения и решения производственных и сервисных проблем. Они называются кружками качества. Восходящие коммуникации, как правило, осуществляются в форме отчетов, предложений и пояснительных записок.

Так же организациям нужны горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, для координации задач и действий которых необходимы коммуникации. Чтобы добиться движения организации в желательном направлении, менеджеры должны обеспечить совместную деятельность всех ее частей.

Горизонтальные коммуникации полезны еще и тем, что они стимулируют формирование взаимоотношений на одном и том же организационном уровне, которые являются важным элементом удовлетворенности людей своей работой.

2.6 Коммуникации между организацией и ее средой

Заострим наше внимание на вопросах, связанных с требованиями внешней среды, которые влияют или будут влиять на гостиницу в будущем.

Для коммуникаций с заинтересованными лицами гостиницы используют целый арсенал инструментов. Так, к текущим и потенциальным клиентам они обращаются с помощью рекламы и других программ стимулирования спроса на услугу. В сфере связей с общественностью основное внимание уделяется формированию позитивного имиджа гостиницы на местном, общенациональном или международном уровне. Чтобы выполнять требования государственных органов управления, организациям приходится составлять подробные письменные отчеты, содержащие информацию о финансовом состоянии и маркетинговых предприятиях, об условиях труда, возможностях карьерного роста, льготах и т.д. Кроме того, организации пытаются влиять на будущие законы и нормы, привлекая лоббистов и заручаясь поддержкой разных политических групп. Организация, в которой действует профсоюз, вынуждена общаться с законными представителями наемных работников. Если же провсоюза нет, она, как правило, постоянно доносит до персонала сведения о выгодах такой ситуации. Все это – лишь несколько способов коммуникации, которые гостиницы используют, реагируя на события и факторы внешней среды. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что дискуссии, собрания, телефонные разговоры, служебные записки, отчеты и прочие виды общения внутри организации зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, возникающие во внешней среде.

ГЛАВА 3

БАРЬЕРЫ ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНЫМ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ КОММУНИКАЦИЯМ

3.1 Искажение сообщений

При перемещении информационных потоков организации смысл сообщений несколько искажается, что обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться ненамеренно из-за барьеров в межличностных коммуникациях. Если же тот или иной менеджер не согласен с сообщением, информация может искажаться сознательно. В этом случае менеджер модифицирует сообщение с учетом своих предубеждений и взглядов.

Проблемы коммуникации возникают также по причине фильтрации – искажения сообщений по мере их перемещения вверх или вниз либо на одном уровне организации (из отдела в отдел). Организации вынуждены фильтровать информацию, чтобы с одного уровня на другой передавались только те сообщения, которые его касаются. Кроме того, сведения перед отправкой в другие подразделения того же уровня необходимо суммировать и обобщать, чтобы ускорить информационный поток или сделать сообщение более четким. Поскольку сообщения для коммуникации отбирают менеджеры, разные барьеры в межличностных коммуникациях часто приводят к тому, что они отсеивают нужные сведения или чрезмерно ужимают сообщения.

В результате важная информация может не достичь другого подразделения организации или поступит в сильно искаженном виде. Исследования показали, что из информационного содержания, отправленного советом директоров, только 63% этого содержания доходит до вице-президентов, 40% до директоров предприятий и 20% до рабочих.

Сообщения, перемещающиеся по восходящей, часто искажаются из-за разницы в статусе организационных уровней. Менеджеры высшего звена имеют более высокий статус, поэтому на низших уровнях существует тенденция к предоставлению им только информации позитивного характера. Подчиненный не информирует начальника о проблемах, поскольку «не хочет сообщать ему плохие новости». Люди, как правило, стремятся получить одобрение начальника и часто говорят ему лишь то, что он хочет услышать. Исследования показали, что различия в статусе сильно влияют на качество организационных коммуникаций. Еще одним ограничением для эффективных восходящих коммуникаций является то, что менеджеры среднего звена часто уделяют больше внимания сообщениям от верхних уровней, чем информации от подчиненных. Другие причины, по которым работники не представляют ту или иную информацию руководству, - это страх перед наказанием и ощущение бесполезности этих действий.

3.2 Коммуникационные перегрузки

Барьером на пути организационных коммуникаций нередко становятся коммуникационные перегрузки. Э. Тоффлер в книге Future Shock («Будущий шок») утверждает: «Менеджеры, вынужденные постоянно принимать сложные и срочные решения, по всей вероятности столкнулся с тем, что их способности делать это ухудшается из-за избытка информации, обрушивающейся на их органы чувств». Менеджер, заваленный информацией, вряд ли способен эффективно на нее реагировать. Ему необходимо уметь отсеивать менее важную информацию и оставлять наиболее важную; то же самое относится к коммуникациям. К сожалению, восприятие менеджера в этом направлении часто отличается от восприятия других работников организации.

3.3 Плохая организационная структура

Организационная структура представляет собой логические взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, позволяющие организации максимально эффективно достигать своих целей. Если она продуманна плохо, возможности менеджера планировать и достигать намеченных целей ухудшаются. В организации с многочисленными уровнями управления вероятность искажений коммуникаций выше, поскольку информация может изменяться и фильтроваться на каждом уровне.

Другими аспектами структуры, способствующими возникновению проблем с коммуникациями, являются неправильный подход к составлению и использованию комитетов, рабочих групп и персонала, а также политика властных взаимоотношений и распределения рабочих заданий. Кроме того, проблемы могут возникать из-за конфликтов между разными группами или отделами организации. Очевидно также, что эффективности коммуникаций отнюдь не способствует плохая информационная система.

ГЛАВА 4

ОРГАНИЗАЦИЯ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ В СЛУЖБЕ БРОНИРОВАНИЯ

4.1 Служба бронирования (роль, функции, характеристика)

Роль службы бронирования в гостинице нельзя недооценивать. От оперативной работы этого подразделения зависит скорость поступления заявок от гостей и их обработка, следовательно, возрастает конкурентоспособность гостиницы. Служба бронирования – это связующее звено между потенциальными клиентами со всего Мира и гостиницей. Она предоставляет возможность охватить огромное количество регионов и предлагать услуги гостиницы всем желающим. От эффективности работы этой службы зависит коэффициент загрузки и расширение клиентской базы гостиницы.

К функциям службы бронирования относятся:

· прием заявок и их обработка;

· составление необходимой документации – графиков заезда на каждый день (неделю. Месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда;

· Изучение спроса на гостиничные услуги.

Характеристика службы:

В гостинице процесс обслуживания гостей начинается именно с бронирования, под которым понимается предварительный заказ мест и номеров. Функции бронирования осуществляют либо менеджеры отдела бронирования гостиницы, либо непосредственно служба приема и размещения гостей. Как правило, турист или бизнесмен, не желающий сталкиваться с трудностями найма временного жилья, обязательно свяжется с такой службой и подаст заявку на бронирование места или номера.

Программный модуль, созданный для выполнения функции бронирования гостиничных мест, работает в режиме «подтверждение/отказ» с привязкой ко времени в рамках общей системы бронирования гостиничной цепи или автономной работы.

Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телефаксу, по почте (письму или телеграмме), с помощью компьютерных систем бронирования.
В каждой заявке должна содержаться следующая информация:

· дата и время заезда;

· примерная дата и время отъезда;

· число гостей;

· категория номера (люкс, апартамент, экономический класс, бизнес-класс);

· услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холодильника, сейфа, мини-бара и т.д.);

· услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пансион);

· цена, (при указании цены следует точно определить, за что платит гость, - за все время пребывания, за один день пребывания, за каждого проживающего, только за размещение и питание, за размещение и завтрак и т.п.)

· фамилия и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название организации);

· вид оплаты (наличная, безналичная, с использованием кредитной карточки);

· особые пожелания (заранее забронировать стол в ресторане, трансфер, возможность держать в номере животное и т.д.)

Организация, подающая заявку на бронирование, указывает также свои реквизиты (наименование, адрес, телефон, факс, номер счета в банке и т.д.).

В том случае, если гостиница может предоставить свои услуги по проживанию, организации должно быть направлено подтверждение заявки. В противном случае она должна послать отказ.

Подтверждение заявки – это специальное уведомление о том, что гостю будет предоставлено размещение в