Скачать

Шляхи удосконалення управління персоналом в державній організації

Шляхи удосконалення управління персоналом в державній організації

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи концепцій управління персоналом

1.1 Еволюція концепцій управління персоналом

1.2 Сучасні наукові підходи щодо управління персоналом

1.3 Теоретичні та методологічні проблеми управління персоналом

РОЗДІЛ 2. Ефективність управління персоналом в державній організації

2.1 Вплив організаційних структур на ефективність управління персоналом

2.2 Кількісні та якісні показники ефективності управління персоналом

2.3 Результативність праці керівників і спеціалістів організації

РОЗДІЛ 3. Шляхи удосконалення управління персоналом в державній організації

3.1 Удосконалення форм і методів управління персоналом

3.2 Організація роботи з кадрами державної служби

3.3 Напрями ефективного використання персоналу у державних організаціях

РОЗДІЛ 4. Охорона праці та цивільна оборона

4.1 Державне управління охороною праці

4.2 Укриття населення в захисних спорудах

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Для виходу України з кризи необхідно створити ефективну систему державного управління, що є одним із головних завдань сучасного українського державотворення. Особливим інститутом держави, її управлінського апарату є система державної служби. Вона складається з правових, організаційних і процесуальних структур, а також із державних службовців - осіб, які спеціально підготовлені й професійно зайняті в системі державних органів. Державні службовці є основним ресурсом державної служби. Саме тому при фундаментальній переоцінці роботи державних органів, їх реформуванні необхідно звертати особливу увагу на управління, людськими ресурсами в системі державної служби.

У державному управлінні немає й не може бути простих явищ, відносин та процесів, легких рішень і способів їх реалізації. Управляти великою кількістю людей завжди було складно, а в перспективі буде ще складніше. Адже неважко передбачити, що XXI століття поставить перед державним управлінням підвищені й жорсткіші вимоги, до яких необхідно готуватися вже тепер.

Сьогодні є всі підстави стверджувати, що наше суспільство перебуватиме в ситуації, яка буде характеризуватися, з одного боку, обмеженням ресурсів, необхідних для існування, а з іншого - збільшенням попиту на них внаслідок розширення потреб людей, і це - на додаток до існуючих проблем державотворення. Ось чому зараз є актуальним формування професійної, стабільної, високоефективної та авторитетної державної служби, завдяки якій буде ефективною діяльність держави та стабільно функціонуватиме її управлінський апарат.

Саме тому тема дипломної роботи: „Шляхи удосконалення управління персоналом в державній організації” являється актуальною.

Головною метою державної кадрової політики є прогнозування та програмування кадрового забезпечення, визначення стратегічного бачення формування, професійного розвитку та раціонального використання кадрів, всіх трудових ресурсів України.

Формування державної кадрової політики - досить складний та багатогранний процес, в якому взаємодіють об'єктивні та суб'єктивні фактори. Він включає в себе послідовне здійснення законодавчих, організаційно-управлінських, науково-дослідних та інших заходів. У ході реалізації всього спектру заходів важливо зберегти оптимальне співвідношення новацій та спадкоємності, перспективності та прагматизму. Кадри є найбільш стабільним соціальним елементом суспільства й держави, носієм їх традицій та досвіду. Саме кадри державної служби мають зберігати ці якості навіть при зміні суспільно-політичного спрямування державних інститутів та їх структури.

В першому розділі роботи висвітлюються такі питання, як: еволюція концепцій управління персоналом, сучасні наукові підходи щодо управління персоналом, сучасні проблеми управління людськими ресурсами в системі державної служби України.

Ефективність управління персоналом у державній організації розглянута в другому розділі випускної роботи, а саме: вплив організаційних структур на ефективність управління персоналом, кількісні та якісні показники ефективності управління персоналом, результативність праці керівників і спеціалістів організації.

Рекомендації удосконалення управління персоналом в державній організації, а саме: удосконалення форм і методів управління персоналом, організація роботи з кадрами в державній службі, напрями ефективного використання персоналу у державних організаціях наведені в третьому розділі

Першочерговими питаннями покращення роботи з добору, підготовки і розстановки кадрів у системі державної служби пропонується вважати розробку удосконалення стандартів державної служби.

Одним з базових стандартів системи державної служби і, зокрема, системи роботи з кадрами державної служби є типові професійно-кваліфікаційні характеристики (ТПКХ) посад державних службовців, які є основою для. розроблення посадових інструкцій в органах державної влади. Спираючись на запроваджений Реєстр посад державних службовців, необхідно переглянути існуючі ТПКХ і розробити нові, що передбачено заходами щодо реалізації Стратегії реформування системи державної служби з Україні на 2006-2007 роки.

Заходами з реалізації Стратегії в поточному році, зокрема, передбачено:

- запровадження в міністерствах посад державних службовців, відповідальних за діяльність апарату (державних секретарів);

- розроблення проекту порядку проведення відкритого конкурсу та стажування із складанням іспиту під час прийняття на державну службу;

- розроблення особливого порядку призначення на посади І-IIІ категорій;

- проведення атестації державних службовців всіх рівнів, що, зокрема, передбачає врахування особливого порядку проведення цієї процедури серед державних службовців, які займають посади І-II категорій. Ці особливості визначаються органами, що призначають на посади державних службовців зазначених категорій;

- розроблення пропозицій щодо вдосконалення процедури дисциплінарного провадження стосовно державних службовців, порядку оскарження дій посадових осіб, а також утворення апеляційних комісій;

- запровадження спеціальних перевірок щодо кандидатів на зайняття окремих посад;

- розроблення механізму ротації з урахуванням осіб, звільнених внаслідок скорочення апарату, консолідації або перетворення органу державної влади. (8)

У 2008 - 2010 роках необхідно розпочати аналіз діяльності органів державної влади з метою встановлення доцільності порядків реалізації «державної послуги» і корекції відповідних повноважень органу та посад.

При написанні випускної роботи були використані: законодавчі та нормативні акти, постанови, розпорядження, статистичні збірники, роботи провідних спеціалістів.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ КОНЦЕПЦІЙ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Еволюція концепцій управління персоналом

Кадрова служба на підприємстві з'явилася останньою, багато пізніше виробничої, фінансової і маркетингової. З 60-х років вона перетерпіла значні зміни, що прискорилися в 80-і роки з виходом на перший план проблем «людських ресурсів». Жан Фомбон першим описав зародження і розвиток нової функції підприємства з її «зачатків (1850-1916)» до «стратегічного керування людськими ресурсами (80-і р.р.)». У цьому процесі можна виділити три вирішальні стадії.

- Спочатку функція управління персоналом прагнула пристосувати працівників підприємства до штатного розкладу і його змін, зв'язаним з особливостями технології й організації. Найнята «робоча сила» - це перемінна адаптованості, вартість якої повинна бути мінімальною. У цю адміністративну функцію входить тільки найм, оплата праці і її регламентування (дисципліна, різна допомога).

- Одна з помітних течій соціології праці, школа людських відносин, зробила значний вплив на еволюцію кадрової служби, виступаючи в 30-50-х роках проти наукової організації праці. Прихильники цієї школи доводили значення факторів внутрішньої атмосфери і взаємин на підприємстві для його прибутковості. Не вплинувши реально на функціонування й організацію підприємства, ці роботи сприяли гуманізації трудових відносин. Таким чином, функція управління персоналом розширилася за рахунок включення елементів соціальних відносин, гігієни і безпеки праці і профпідготовки.

- Модернізація, що пішла за нафтовими кризами, виробництва, могутня конкуренція і структурна перебудова промисловості як ніколи загострили проблеми зайнятості на підприємствах: відбулося масове скорочення робочих місць і створення нових, з більш високою кваліфікацією. Стратегічна політика підприємств і прагнення абсолютизувати економічну ефективність, як не парадоксально, привели до розширення сфери діяльності кадрової служби, перетворивши неї в керуючого людськими ресурсами і внутрішніми зв'язками, радника керівництва. Зміцнилася подвійна тенденція до збільшення автономії кадрової служби посиленню її інтегрованості в загальну стратегію підприємства, оскільки вона наділяла виробництво оптимальними ресурсами і брала участь у самій розробці цієї стратегії. (36)

Європейська асоціація Кадрових служб у 1972 році запропонувала закріпити три основних функції управління персоналом, що охоплюють еволюцію в адміністративну, управлінську і перспективну. Перша функція забезпечувала повсякденно функціонування підприємства, виконуючи задачі постачання і виконання, у першу чергу, оплачувану працю працівників. Функція управління охоплює більш широку компетенцію (соціальні відносини, навчання і т.д.) у середньостроковій перспективі. Перспективна функція – це функція розвитку, за допомогою якого проблеми персоналу (робота, кваліфікація, оцінка праці) зв'язуються з іншими проблемами підприємства, а умови праці і продуктивність розглядаються як на індивідуальному, так і на колективному рівнях. З цього погляду в керування людськими ресурсами входить критичний аналіз якості організації і діяльність не тільки самої кадрової служби, але і всього керівництва, якому вона дає поради і допомагає в прийнятті рішень. Крім того, володіючи сьогодні широкою автономією і необхідними засобами, введена в апарат Генеральної дирекції, кадрова служба виконує для персоналу інтегруючу функцію (ведення соціального діалогу, заохочення колективних дій, участь у виробленні стратегії) і функцію диференціації (прийом на роботу, просування в кар'єрі, індивідуалізація винагороди і т.д.). (36)

Управління людськими ресурсами, таким чином, є новим поняттям в управлінні, потребуючому у швидкому переході від теорії до практики, що трохи легше здійснити в технічній і фінансовій областях. Технічних засобів і прийомів цілком достатньо : зведення показників діяльності, засобу регулювання заробітної плати штатами, комп’ютеризація управління, прийоми маркетингу і комунікації (сегментування, анкети, дослідження іміджу). Вони також включають управління групами й організацію навчання. Зміни йдуть повільніше, ніж хотілося б новаторам, але вони реальні. Розвиток знань і ноу-хау в цій сфері повинне вплинути на конкурентоздатність фірм, зокрема, у Європі, де природні ресурси відносно бідні.

1.2 Сучасні наукові підходи щодо управління персоналом

Зростання конкуренції, удосконалювання технологій, боротьба за споживача і якість продукції змушують підприємство по-новому розглядати весь комплекс питань управління. Змінилися і вимоги до працівника. Головним тут є визнання високої соціальної відповідальності, що лежить на всіх співробітниках організації й у першу чергу на керівниках. Сучасна організація – це адекватна реакція на швидкі зміни, непереривні мінливі технології і невизначеність середовища. Сучасний підхід до організації являє собою збалансоване сполучення людських цінностей, організаційних змін і безперервних адоптацій до змін зовнішнього середовища. Усе це зажадало істотних змін в принципах, методах і формах роботи з людиною в організації.

Людський потенціал, здатність керівника правильно поставити мету й ефективно розпорядитися ресурсами стають головним фактором успіху організації. На перший план висуваються проблеми управління людськими ресурсами організації. (40)

Людські ресурси (персонал організації) – це усі працівники будь-якої організації. Вони включають виробничий персонал і управлінський персонал (кадри управління – керівники і фахівці-менеджери).

Управління людськими ресурсами розглядає людей як надбання виробничої організації, як ресурс, що (як і інші ресурси) треба ефективно використовувати для досягнення цілей. При такому підході працівники розглядаються як джерело невикористаних резервів.

Найчастіше термін «менеджмент людських ресурсів» трактується як мобілізація співробітників за допомогою активної роботи менеджерів. Для цього застосовуються такі підходи:

- відношення до праці як джерела доходів організації;

- активна соціальна політика.

Мета менеджменту людських ресурсів – прийняття на роботу компетентних і зацікавлених співробітників, уміння їх удержати, удосконалювання їхньої професіональної підготовки.

Саме людина як розумна, мисляча істота виступає головним фактором не тільки виробництва, але і всієї організації. Людина – це не тільки витрати, але і фактор доходів, підвищення продуктивності праці, підвищення якості прийнятих рішень і т.д. Тому сучасний менеджер відноситься до своїх співробітників як до цінного ресурсу. Відмінність підходу «людські відносини» полягає в положенні про економічну доцільність капіталовкладень у людину (працівника організації); підтримці його в працездатному стані, постійному тренінгу працівників, створенні умов для повного розкриття його можливостей і здібностей, закладених в особистості. У концепції «людські відносини» упор робиться на створення оптимальних умов праці працівника.

Управління людськими ресурсами – більш широке поняття, що включає в себе наступні складові:

- підхід до людини як головному факторові реалізації цілей організацій;

- підхід до людини як джерелу доходів і статті інвестицій;

- аналіз потреб організації в людських ресурсах;

- аналіз ситуацій з людськими ресурсами в зовнішньому стосовно організації середовищі;

- формування людських ресурсів організацій;

- створення системи взаємодії працівників, їхні взаємини.

Погляд на співробітника як на джерело витрат і видатків, якого треба підганяти або якого треба стримувати, у даному випадку відсутній. У філософії менеджменту людських ресурсів співробітники - це активи організації, людський капітал. Це означає менший контроль над співробітниками, але велику мотивацію і стимуляцію праці.

При менеджменті людських ресурсів від самого співробітника потрібна активна позиція. Він більше не є об'єктом якихось прийнятих до нього мір або особою, якій спускають циркуляри. Він особисто відповідальний за свої результати праці, успіхи і досягнення. Він сам повинний стежити за тим, чи реалізує він ті задачі, що сам собі поставив. Причому діє він в ім'я здійснення загальних цілей всієї організації.

Це висуває особливі вимоги до структури організації і її політику в області організації праці і створення визначених умов праці. І те, і інше повинне залишати місце для розвитку особистої ініціативи. Це може означати, що визначені співробітники можуть за свою працю одержувати більше і просуватися по службовим «сходам» швидше, ніж інші.

Можна сказати, що підхід з позицій управління людськими ресурсами - це системний, комплексний підхід, що враховує постійно мінливі потреби організації в людських ресурсах, що забезпечують ефективність функціонування організацій (компаній, підприємств).

У менеджменті людських ресурсів кадрова політика з «реагуючої» політики управління перетворюється в активну стратегічну політику, у частину загальної політики всієї організації.

На основі концепції розвитку всієї організації визначаються основні напрямки менеджменту людських ресурсів. Наприклад, аналіз може виявити, що інтереси організації вимагають зайнятися перекваліфікацією персоналу, залученням нових співробітників, складанням програми навчання персоналу для середньої ланки і т.п.

За реалізацію політики менеджменту людських ресурсів відповідає служба кадрів організації.

Деяким менеджерам із трудом удається відноситися до своїх співробітників як до коштовного ресурсу, а не статті витрати. Однак у багатьох країнах з вільною економікою починає переважати ресурсний підхід. І не тому, що якось змінилися співробітники до кращого, а через те, що індивідуальний підхід дозволяє підприємству досягти кращих результатів: збільшити доход і закріпитися на ринку. (36)

Зміст управління людськими ресурсами. Управління людськими ресурсами включає ряд взаємозалежних ключових елементів, що разом утворюють цикл менеджменту людських ресурсів. Ключові елементи такі:

- добір;

- оцінка професійних якостей;

- винагорода;

- підвищення кваліфікації.

Більш конкретне управління людськими ресурсами містить у собі:

- аналіз ринку праці і керування діяльністю;

- добір, прийом і адаптацію працівника;

- планування кар'єри кадрів організації, їх професійний і адміністративний рости;

- аналіз витрат і результатів праці;

- забезпечення раціональних умов праці, створення соціально-психологічного клімату;

- розробку системи мотивації працівника; участь у переговорах із профспілками;

- розробку соціальної політики організації, пенсійну політику;

- розрішення конфліктів.

При плануванні людських ресурсів основні цілі і задачі організації одержують конкретний практичний зміст у виді спеціально розроблених цілей для кожного напрямку кадрового менеджменту. Потім будуються прогнози щодо внутрішнього і зовнішнього попиту та пропозиції людських ресурсів, складається схема забезпечення кадрами і визначаються пріоритетні напрямки. Далі виробляється калькуляція витрат (набір, добір, керівництво, навчання і підготовка) і т.д.

При аналізі наявних у наявності людських ресурсів повинні бути отримані відповіді на наступні питання:

- чи компетентні співробітники (глибина, широта знань і досвіду);

- чи зацікавлені співробітники в успіху організації ( чи ототожнюють вони себе в ній?);

- чи досить готові психологічно співробітники до сприйняття змін ( чи зможуть усвідомити користь змін?);

- чи досить добре «вписуються» співробітники в існуючу культуру виробництва;

- які зовнішні фактори впливають у даний момент на якість і кількість персоналу.

Цикл реалізації планів у сфері людських ресурсів звичайно починається з добору кадрів - процесу, при якому на ринку праці підбирають співробітників для виконання визначених функцій в організації. При доборі і прийнятті на роботу нових співробітників важливо забезпечити, щоб штат в організації завжди був укомплектований людьми, компетентними у своїй області. Основна задача - залучити на заміщення кожної вакантної посади компетентних претендентів. Наступний етап — відібрати серед них найбільш підходящих.

При наборі нових співробітників необхідно:

- чітко визначити вимоги до даної роботи шляхом ретельного аналізу задач і передбачуваної відповідальності;

- скласти опис функцій і список необхідних якостей кандидата;

- прийняти рішення про внутрішній або зовнішній набір кадрів (тобто всередині організації або на «ринку праці»);

- зробити вибір з отриманих заявок і домовитися про зустрічі і співбесіди;

- зробити вибір кандидата на основі результатів співбесід, тестів і рекомендацій. (42)

Оцінка професійної діяльності дається в процесі, при якому менеджери організації проводять регулярні наради зі співробітниками, обговорюючи й оцінюючи їхню попередню професійну діяльність, а також їхні плани і можливості в майбутньому. Цей процес важливий, тому що увага до кожного співробітника в конкретній робочій ситуації дозволяє активізувати персонал, а також допомагає здійснювати кадрове планування. Цей підхід можна використовувати як сам по собі, так і в сполученні з матеріальним стимулюванням. Результатом оцінки роботи співробітника стає або винагорода, або вживання заходів по навчанню і підвищенню кваліфікації.

У стратегічному плані задачі оцінки професійної діяльності наступні:

- підвищити ефективність організації шляхом оптимального використання наявних людських ресурсів;

- виявити співробітників, здатних виконувати відповідальну роботу, і дати їм можливість реалізувати свій потенціал;

- допомагати самовдосконаленню співробітників, звертаючи увагу на їхні потреби, мотиви, дарування, заохочуючи прагнення до професійного росту;

- сприяти підвищенню заробітної плати відповідно до підвищення професійного рівня.

У тактичному плані задачі оцінки професійної діяльності такі:

- підвищити зацікавленість у праці;

- слухаючи, вникаючи, обговорюючи домагатися кращого взаєморозуміння між начальником і підлеглим;

- підвищити задоволення від роботи, з'ясовуючи перешкоди і вишукуючи шляхи їхньої ліквідації;

- чітко доводити до відома підлеглих вашу оцінку їхньої діяльності;

- ставити реалістичні і досяжні цілі на майбутнє;

- розглядати всі можливі варіанти кадрових перестановок усередині організації.

Винагородою називають усе, що керівник може дати або зробити для підлеглого за роботу, що той виконує. Звичайно ця матеріальна винагорода: усі виплати, отримані співробітником за час роботи. Сама розповсюджена з таких виплат - заробітна плата. Премії - форма матеріальної винагороди, безпосередньо пов'язана з якістю роботи співробітника або фінансових успіхів всієї організації. Заробітна плата складає до 50% загальних витрат виробництва. Існує також цілий ряд нематеріальних форм заохочення, що може використовувати менеджер: просування по службі, надання можливостей для подальшого навчання, доручення більш відповідальних завдань. Усі ці способи засновані на принципі мотивації, підвищенні зацікавленості працівника у своїй праці.

В країнах з ринковою економікою організації (компанії) затрачають величезні кошти на навчання і підвищення кваліфікації своїх співробітників. Навчання (як і підбор) вимагає спеціальних навичок, тому організації часто звертаються за допомогою до організацій, що спеціалізуються в цій області.

Необхідність у навчанні і підвищенні кваліфікації визначають виходячи з власних побажань і потреб фірми, наприклад, потреба фірми в майбутніх менеджерах. Великі компанії прагнуть здійснювати програми підготовки менеджерів, сполучаючи навчання з практичним досвідом роботи, щоб молоді професіонали через 5-10 років могли зайняти керівну посаду. Підготовка проводиться по широкому колу предметів, приділяється увага не тільки основним навичкам, але й умінню робити клієнтам якісні послуги, знанню іноземних мов. (36)

Організації вкладають капітал у навчання і підвищення кваліфікації кадрів, хоча не усі витрати можуть окупитися, тому що ряд співробітників можуть перейти в інші фірми. Але завдяки тому що фірми поводяться подібним чином, загальний рівень підготовки робочих кадрів помітно підвищився за останні 10 років.

У різних виробничих організаціях ряд проблем, які відносяться до управління людськими ресурсами, різний. На основі загального підходу, викладеного вище, у кожній організації повинна бути розроблена своя концепція управління людськими ресурсами.

1.3 Сучасні проблеми управління людськими ресурсами в системі державної служби України

Для виходу України з кризи необхідно створити ефективну систему державного управління, що є одним із головних завдань сучасного українського державотворення. Особливим інститутом держави, її управлінського апарату є система державної служби. Вона складається з правових, організаційних і процесуальних структур, а також із державних службовців - осіб, які спеціально підготовлені й професійно зайняті в системі державних органів. Державні службовці є основним ресурсом державної служби. Саме тому при фундаментальній переоцінці роботи державних органів, їх реформуванні необхідно звертати особливу увагу на управління, людськими ресурсами в системі державної служби. (8)

У державному управлінні немає й не може бути простих явищ, відносин та процесів, легких рішень і способів їх реалізації. Управляти великою кількістю людей завжди було складно, а в перспективі буде ще складніше. Адже неважко передбачити, що XXI століття поставить перед державним управлінням підвищені й жорсткіші вимоги, до яких необхідно готуватися вже тепер.

Сьогодні є всі підстави стверджувати, що наше суспільство перебуватиме в ситуації, яка буде характеризуватися, з одного боку, обмеженням ресурсів, необхідних для існування, а з іншого - збільшенням попиту на них внаслідок розширення потреб людей, і це - на додаток до існуючих проблем державотворення. Ось чому зараз є актуальним формування професійної, стабільної, високоефективної та авторитетної державної служби, завдяки якій буде ефективною діяльність держави та стабільно функціонуватиме її управлінський апарат.

До державних службовців належать працівники, які здійснюють функції державного управління чи сприяють їх здійсненню, професійно беруть участь у процесі управління і які входять в апарат управління.

Існують різні класифікації управлінських кадрів: за посадовою ознакою, за рівнем (ступенем) в ієрархії управління, за спеціальною освітою, за галуззю діяльності тощо.

Однак базовою класифікацією є класифікація в процесі прийняття й реалізації рішень. За цією ознакою управлінські кадри поділяють на три великі групи: керівники, спеціалісти, допоміжний персонал (технічні виконавці).

Кожна з названих груп характеризується специфічним місцем у системі державного управління, особливостями професійної діяльності, а також специфічною професійною підготовкою.

У системі державного управління Концепцією адміністративної реформи в Україні визначено три типи державних посад: політичні, патронати і, адміністративні.

Дана класифікація типів державних посад не виходить за межі структури соціального управління. Однак зазначена класифікація при її впровадженні в практичну діяльність дозволить більш чітко сформулювати вимоги до кожного працівника залежно від його приналежності до того чи іншого типу й організувати необхідну для даної категорії працівників схему їх добору, підготовки й раціонального використання. Різниця функцій типі» державних посад спричиняє специфіку роботи з ними, необхідність постановки особливих завдань, використання спеціальних форм і методів діяльності.

Враховуючи збіг в Україні таких факторів, як економічна криза, необхідність скорочення витрат па утримання державного апарату й водночас підвищення якості надання державних послуг та як наслідок - потреби в кадрових скороченнях, можна стверджувати, що подолати ці проблеми можливо лише за умови ефективної системи управління.

Для успішного впровадження реформи державної служби необхідно одночасно реформувати й інші сфери суспільства. Необхідно, щоб усі зміни базувалися на однакових принципах, цінностях і підходах. Але не обов'язково ці зміни детально розробляти на найвищому рівні. Там, де повноваження децентралізовані, від керівників центральних та територіальних рівнів можна очікувати, що вони самі розроблятимуть адекватні стратегії, які б відповідали новим ситуаціям, відповідно з принципами і цілями, які визначено на загальнодержавному політичному рівні.

Нові ролі, надані центральним органам виконавчої влади згідно з грудневими указами Президента України з реформування центральних органів виконавчої влади, вимагають значної зміни в їх ієрархічних структурах, з кількістю керівників, що стала надмірною. Ця ситуація має забезпечити попит на нові навички, високопрофесійні здібності, інновації тощо, надаючи до того ж можливості для найповнішого використання потенціалу мобільності кадрів між центральними та місцевими органами виконавчої влади.

Необхідно чітко усвідомити, то суто технічного й централізованого підходу буде недостатньо для забезпечення успіху ефективного державотворення. І неважко прогнозувати стан змін у системі державної служби на територіальних рівнях, результат яких буде набагато слабшим, ніж на центральному рівні.

Теперішня політика системи державної служби має наголошуватися на тому, що в процесі її реформування повинна звертатися серйозна увага на ті людські ресурси, від яких очікується, що саме вони будуть здійснювати безпосередню роботу із запровадженням цих реформ. А адміністративна реформа не може зводитися лише до утвердження оптимальної структури органів державного управління, зміни їх субординації та скорочення управлінського апарату. Основна мета повинна полягати у створенні ефективної системи державного управління, яка відповідала б стандартам демократичної правової держави із соціальне орієнтованою ринковою економікою. Ця система має бути прозорою для суспільства, побудованою на наукових засадах і адекватною за витратами фінансово-економічного стану держави.

Щоб успішно реформувати систему державної служби, необхідно пам'ятати про два важливих моменти.

По-перше, реформування такої великої організації як державна служба - це просто іншими словами процес навчання, який передбачає експериментування й виправлення помилок. А це означає, що необхідно вчитись адаптуватися до середовища, то змінюється й змінюється іноді дуже швидко. Кінцева ситуація тут може бути легко прогнозована: у державній службі, яка сприймає постійне навчання, не буде більше окремих ініціатив реформування, а проходитиме постійний, тривалий процес змін, особливо в методах управління людьми й організації їх діяльності.

По-друге, Україна не єдина переживає епохальні зміни. Радикальні реформи в системі державної служби відбуваються у Франції, Швеції, Канаді, Великобританії, Польщі, Росії тощо. Усі вони мають спільне походження. Адже сьогодні державній владі потрібно управлятися з глобальними силами та проблемами, які трансформують економічні її суспільні системи та взаємостосунки у світі, процеси інтеграції, взаємовпливу тощо. Саме тому державна служба в Україні має стати ефективною та сучасною інституцією. (43)

Стратегічні цілі при реформуванні державної служби в Україні повинні полягати втому, щоб:

- чітко визначити роль і повноваження органів державної влади та звести до мінімуму сферу збігу і дублювання цих повноважень;

- забезпечити виділення ресурсів на найбільш пріоритетні напрями реформування та розвитку;

- постійно реагувати на вимоги суспільства (через громадський контроль);

- мати дійову, гнучку, прозору й доступну державну владу;

- досягати мети такої організації державної влади, яка б відповідала фінансовим можливостям суспільства.

Складним завданням сьогодні є виконання вимог реструктуризації і скорочення коштів та водночас збереження морального клімату й продуктивності серед державних службовців». Тому необхідно поряд із реформуванням проводити дослідження, які дадуть:

- уявлення про вплив реформ на діяльність установ і управління людьми, а також про різні ситуації, що викликають напругу, і проблеми, що їх треба розв'язувати у ході здійснення реформ;

- змогу побачити додаткові аспекти впливу середовища сучасних реформ на моральний стан державних службовців, на здатність державного сектора залучати й утримувати кваліфіковані трудові ресурси.

Чітке усвідомлення й розуміння з боку державних керівників високого рівня сучасних проблем стосовно реформування системи державної служби, її іміджу й життєздатності, стосовно моралі й професійної захищеності державних службовців з метою досягнення цілей створити високоефективну, професійну, стабільну й авторитетну державну службу й досягти побудови демократичної, правової, незалежної, суверенної і соціальної держави, - усе це зможе справдити очікування, що в центрі уваги процесу реформування державної служби (як і загалом, державного управління) з новою силою постане питання управління людьми, звернення уваги на людський фактор, переведення за межі політичної риторики у площину реальних напрямів політики й практики щоденного управління в системі державної служби. (8)

РОЗДІЛ 2. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ДЕРЖАВНІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1 Вплив організаційних структур на ефективність управління персоналом

Будь-яку конкретну групу людей, що об'єдналися для реалізації конкретних цілей, можна розглядати як організацію і досліджувати в ній усі діючі організаційні процеси. Організація може бути погано або добре організована, на думку керівників, однак конкретних критеріїв для оцінки організації керування набагато більше.

Можна розглядати способи організації підрозділів з метою виявлення відповідності їхнім майбутнім задачам. Реалізація цілей або задач може гальмуватися діяльністю окремих груп фірми, цілі яких не збігаються з цілями фірми. Наприклад, відділи збуту в деяких фірмах сформовані по продуктах. Звідси при збуті продукції неминучі протиріччя і зниження ефективності роботи фірми.

Можна розглядати також логіку взаємозв'язку співробітників при рішенні управлінських задач і судити про ступінь організованості роботи.

І, нарешті, можна розглядати регламентуючі документи, що змушують співробітників виконувати свої функції. У цьому випадку особлива увага повинна бути приділена повноті регламентуючих документів.

Можна розглядати форму організації управлінської діяльності і пристосовність її до мінливих цілей організації.

З усього сказаного випливає, що робота у фірмі повинна бути організована таким чином, щоб працівники виконували свою роботу відповідно до плану дій ефективно, знали своє місце і цілі в організації, причому ці цілі повинні збігатися з цілями організації в цілому.

Зазначені фактори варто враховувати при побудові будь-якої реальної структури управління в організації.

Для чіткої роботи організації необхідно наступне:

- цілі повинні бути зрозумілі всім працівникам фірми;

- система цілей повинна реалізувати глобальну мету;

- інформаційні канали зв'язку не повинні мати «вузьких» місць;

- працівники повинні мати чіткі робочі інструкції, що регламентують їхню діяльність;

- задоволеність у роботі повинна забезпечуватися обраною системою мотивації.

Можна зробити висновок, що управління фірмами реалізується в рамках конкретного господарського механізму, у якому розрізняють статистику (його організаційну структуру) і динаміку (текучі процеси прийняття рішень). (36)

Сформулюємо основні правила створення організаційної структури управління:

1) організаційна структура повинна бути гранично проста, чим вона простіше, тим легше персоналові її зрозуміти;

2) схема організаційної структури повинна бути наглядна;

3) кожен працівник повинний мати посадову інструкцію;

4) інформаційні канали повинні забезпечити передачу інформації як у прямому напрямку (передача управлінських рішень), так і в зворотному (контроль виконання);

5) лінії підпорядкованості і відповідальності повинні бути чіткими, необхідно уникати подвійного підпорядкування;

6) координацію всієї діяльності здійснює вище керівництво на рівні заступників керівників фірми;

7) остаточні, глобальні рішення приймаються на рівні керівників фірми з урахуванням можливостей і перспектив її розвитку;

8) функції лінійного керівництва і функціональних підрозділів повинні бути розмежовані.

Реалізація зазначених правил дозволить проектувати найбільш ефективну структуру управління фірмою.

Узагальнюючи вимоги, що пред'являються до сучасних структур управління організаціями, слід зазначити, що методик