Скачать

Франчайзинг

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ.. 3

I.ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ФРАНЧАЙЗИНГА.. 5

1.1Критический анализ проблем, воздействующих на франчайзинговые гостиницы.. 8

1.2.Основные и приростные воздействия. 9

1.3.Почему проблема воздействия важна именно сегодня?. 10

1.3.1.Недостатки развития новых гостиниц. 10

1.3.2.Рынки с низкой деловой активностью.. 11

1.3.3.Сегментация торговых марок. 11

1.3.4.Консолидация франчайзинговых компаний. 13

1.4.Стратегия позиционирования торговых марок. 13

1.5.Текущая политика воздействия. 14

1.5.1.Выявление роли торговой марки. 15

1.5.2.Определение масштабов территории. 15

1.5.3.Уведомление и ответная реакция. 16

1.5.4.Оценка ситуации. 16

1.5.5.Определение воздействия. 17

1.6.Изучение эффекта воздействия. 17

1.6.1.Оценка гостиничных объектов и их характеристика. 18

1.6.2.Анализ рынка и конкуренции. 18

1.6.3.Оценка (профиль) добавляемого объекта. 19

1.6.4.Оценка (профиль) франчайзинговой компании. 19

1.6.5.Сравнение воздействия с похожими рыночными ситуациями. 20

1.6.6.Предполагаемая загрузка и среднесуточные расценки. 21

1.6.7.Определение воздействия. 21

1.7.Потенциальные трудности, возникающие при изучении воздействия. 23

1.7.1.Предположения относительно добавляемого объекта. 23

1.7.2.Оценка баз данных систем бронирования. 24

1.7.3.Рыночный имидж. 24

1.7.4.Прогнозирование предложения. 25

1.7.5.Определение будущего спроса. 25

1.7.6.Загрузка и расценки. 26

1.8.Потенциальные недостатки политики воздействия. 26

1.8.1.Нечеткая формулировка воздействия. 26

1.8.2.Неадекватное уведомление и просрочка ответа. 26

1.8.3.Отбор аналитиков. 27

1.8.4.Порог или критический уровень воздействия. 27

1.8.5.Отсутствие ретроспективного мониторинга. 28

1.9.Будущее воздействия. 29

II.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФРАНЧАЙЗНЫХ ОТНОШЕНИЙ.. 31

III.КАКУЮ ЦЕНУ ПЛАТИТ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЬ. 36

IV.ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЯ.. 38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 40

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ.. 41

ПРИЛОЖЕНИЕ.. 42

Начать собственный бизнес — кого только не посещала эта идея, увлекая многих в пучину предпринимательства в надежде создать то, что может при­нести прибыль. Мысль о том, что ты сам себе хозяин, побуждала многих от­крыть собственное дело. Однако пока велики возможности, велик и риск. Подсчитано, что в течение первых пяти лет предпринимательство заканчива­ется неудачей у каждых двух из трех начинающих . Имеются две причины того, почему новое дело терпит неудачу: 1) предприниматель пытается предложить продукт или услуги, которые рынок не желает прини­мать, и 2) продукт, сам по себе интересный для рынка, имеет слабое марке­тинговое обеспечение.

Чаще всего обе эти причины являются следствием двух факторов: 1) от­сутствие надежной системы предпринимательского контроля и 2) недостаток профессиональной подготовки руководства.

Один из путей уменьшения влияния факторов риска — это участие в со­вместном предприятии, которое уже продемонстрировало успех на рынке, либо объединение с фирмой, которая создала продукт или услуги, принимае­мые на рынке, и которая создала надежную систему финансового контроля и производства этого продукта.

Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря которому пред­приниматель может объединиться с уже действующей большой цепью. Меж­дународная Ассоциация Франчайзных Организаций (МАФО) дает определе­ние этому феномену как:

"... длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзодатепь предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься опре­деленной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организа­ции этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознагражде­ние от франчайзополучателя ".

Франчайзодатель способен достичь более глубокого проникновения на рынок с минимальными инвестициями, в то время как франчайзополучатель в состоянии развернуть свою предпринимательскую деятельность с меньшим риском.

Министерством торговли США подсчитано, что закрытие франчайзных предприятий в первые пять лет их работы составляет лишь 4% . Франчайзодатель через эксперименты и приобретаемый опыт дает возмож­ность устранить многие из тех причин, которые влекут за собой неудачи вновь начинаемого дела.

Франчайзинг может быть разделен на две категории. Первая известна как организация распределения продукта. Примером франчайзинга этой категории может служить производство и распространение прохладительных напитков, готовых к употреблению пищевых продуктов, а также продажа автомобилей. Вторая известна как форма предпринимательства .

В индустрии гостеприимства наиболее распространена вторая категория франчайзинга. "Холидей Инн", "Редиссон Хотэлз", рестораны "Деннис" и "Уэндиз" являются примерами такого подхода. В каждом договоре франшизы франчайзодатель предоставляет франчайзополучателю право использования символа, ноу-хау и системных структур франчайзодателя. Обычным условием является участие в рыночной стратегии. Франчайзодатель создает полную кон­цепцию предприятия или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки.

Наиболее часто и широко применяемой стратегией роста гостиничных компаний является использование франчайзинговых отношений. Поэтому целесообразно рассмотреть этот феномен успеха XX века более подробно, затронув как имею­щиеся преимущества этой стратегии, так и проблемы, уже начинаю­щие беспокоить специалистов гостиничного бизнеса.

По существу франчайзинг является одной из форм управления гостиницами¹. Франчайзинг относится, в первую очередь, к гостини­цам, затем (в меньшей степени) к ресторанам и еще в меньшей - к турагентствам. Ни культурные, ни спортивные заведения не входят в

системы, связанные франчайзинговыми договорами, несмотря на то что они - нераздельная часть индустрии гостеприимства.

Франчайзинг как способ управления гостиницами проявил пол­ную силу и показал оптимальные результаты именно в гостиничном бизнесе.

Говоря о гостиницах, напомним, что менеджмент коллективных средств размещения (к которым гостиницы как раз и относятся) претерпел большие изменения в послевоенные годы.

Как было отмечено выше, до начала 80-х годов мировая гости­ничная индустрия испытывала настоящий бум, среди причин кото­рого обычно отмечали следующие:

- расширение клиентской базы за счет появления новых катего­рий потребителей (послевоенный демографический взрыв, повыше­ние жизненного уровня населения европейских и некоторых азиат­ских стран, позволяющее им свободно путешествовать, превращение туризма в массовое явление и т.д.);

- рост показателей статистики туризма, в том числе бизнес-туриз­ма, обеспечивающего загрузку отелей высокого класса;

- рост интереса инвесторов к перспективной индустрии, гаранти­рующей стабильные доходы;

¹ По материалам работы: Лесник А.Л. Проблемы и перспективы франчайзинга в гос­тиничном бизнесе России//Отель. 1999. № 1.

- инфляционные процессы, характеризующие развитие основ­ных европейских стран в 60-70-е годы, благодаря которым вложе­ния в недвижимость (в первую очередь в гостиницы) гарантирова­ли сохранность инвестируемых средств. Гостиницы, имевшие воз­можность повышать цены даже с некоторым опережением галопи­рующей инфляции, оказывались в более выигрышном положении, чем иные объекты недвижимости, например, жилые дома, вла­дельцы которых были связаны с жильцами долговременными до­говорами.

Решительные успехи в борьбе с инфляцией, высокая конкурен­ция на наиболее популярных туристских направлениях, экономичес­кий спад, а затем и спад туристских прибытий, ставший особенно за­метным во время Персидского кризиса, - все это нанесло серьезный удар по гостиничной индустрии в целом. «Золотой век» закончился, соответственно с этим стала меняться тактика управления, применя­ющаяся в гостиничном бизнесе.

Конечно, гостиничные цепи как метод управления появились уже тогда, когда мало что предвещало изменение рыночной конъюнкту­ры. Стремление сократить издержки, в первую очередь на «раскрут­ку» новой гостиницы, а также общая тенденция к унификации уп­равленческих процессов привели к тому, что в Америке и Европе стали возникать отели, похожие как по названию, так и по стилю работы. Этот процесс достаточно подробно описан Артуром Хейли в романе «Отель», в котором рассказывается о драматической борьбе независимого отеля против одного из гигантов гостиничной индус­трии, стремящегося присоединить его к своей империи.

Гостиничная цепь предполагает объединение нескольких гости­ничных предприятий в коллективный бизнес, осуществляемый под единым руководством и одной торговой маркой. Преимуществом та­кого объединения является то, что потребители, пользующиеся услу­гами одной гостиничной цепи, достаточно четко представляют себе качество обслуживания и размещения, независимо от местонахожде­ния конкретного объекта. Это позволяет существенно экономить на рекламе и продвижении нового объекта, поскольку наличие извест­ной торговой марки не только позволяет судить о качестве предлага­емых услуг, но и включает гостиницу в уже действующую сеть бро­нирования и продаж.

Но даже если гостиница является частью корпоративной цепи, это не всегда обозначает коллективный бизнес, поскольку помимо полноправных членов цепи имеются еще ассоциированные члены, принимающие участие в бизнесе на основе договора франчайзинга (или франшизы).

Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря кото­рому предприниматель, имеющий гостиницу, может объединиться с уже действующей большой цепью. Франшизодатель предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организа­ции этой деятельности, обучении, реализации и управлении за воз­награждение от франшизополучателя'.

На практике сложно определить, к какому типу управления отно­сится то или иное заведение. Ни внешний вид, ни название не мо­гут служить достаточным аргументом для принятия решения. В то же время если предприятие является только франчайзинг-членом ка­кой-либо цепи, оно может управляться самостоятельно, вне контро­ля со стороны администрации цепи. Цепь при этом не несет ответ­ственности за потери по франчайзинговым операциям и не имеет прав на доходы, за исключением причитающейся ей суммы по фран-чайзинговому договору.

Широко известны такие цепи, как Holiday Inn, Radisson Inn зна­чительная часть предприятий которых входит в цепь по франчайзин-говому договору.

К основным документам, оформляемым при заключении фран-чайзингового соглашения, относятся: заявление об условиях, харак­теризующее франшизодателя и его бизнес, и договор, предусматри­вающий конкретные условия франчайзинга.

¹ Определение Международной ассоциации франчайзинговых организаций (МА-ФО).

1.1Критический анализ проблем, воздействующих на франчайзинговые гостиницы

Территориальное посягательство - это современный термин, ис­пользующийся в бизнесе для описания эффекта, который оказыва­ет конкуренция на существующее предложение. Применительно к гостиничной индустрии территориальное посягательство именует­ся термином «воздействие»¹. Воздействие - это любое изменение в существующем порядке деловой активности гостиниц, происходя­щее по причине появления на рынке новых мест размещения (но­меров) вдобавок к уже имеющимся. Вопросы воздействия в гости­ничной индустрии стали с недавних пор первоочередной пробле­мой во взаимоотношениях между франщизодател^ми и франшизо-получателями. Отмеченная проблема возникает по причине конф­ликтов целей, вытекающих из франчайзинговых отношений. Про­стой пример: цель франшизодателя - расширение цепи за счет при­влечения новых членов; цель получателя франшизы - увеличение оборота. Использование франчайзинговых отношений способству­ет росту информированности потребителей за счет расширения це­пи и помогает клиентам в выборе гостиницы, но в то же самое вре­мя внедряет представление о других участниках цепи на террито­рию, входящую в сферу влияния конкретного отеля, что угрожает его обороту.

К сожалению, кроме территориального протекционизма нет ино­го однозначного способа решить этот вопрос. Тем не менее всевоз­растающее количество конфликтов в гостиничной индустрии на почве отмеченного воздействия требует проведения новой политики и директивной линии, которые помогли бы как франшизодателям, так и получателям прояснить сложившуюся ситуацию путем приня­тия взвешенных и обдуманных решений.

¹ По материалам работ: Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Перспективы российской гости­ничной индустрии: Москва на острие прорыва// Вестник РАТА. 2000. № 1; Roginsky Rachel J. A Critical Analysis of Hotel Impact Issues.//Hotel Investments: Issues & Perspective. El AH&MA, 1995.

Если не будет найден ра­зумный компромисс, дело может принять судебный оборот, что, не­сомненно, повлечет за собой высокие дополнительные расходы и

возникновение других прецедентов, которые не принесут пользу ни отдельным участникам конфликтов, ни отрасли в целом.

Таким образом, необходимо создать основу для установления та­ких отношений между франшизодателями и франшизополучателя-ми, которые стимулировали бы равноправную политику, обеспечи­вающую баланс интересов каждой из сторон.

1.2.Основные и приростные воздействия

Основой для возникновения этого явления стала новая стадия конкурентной борьбы между предприятиями гостиничного бизнеса, обычный результат которой - увеличение числа гостиничных номе­ров, не относящихся к одной и той же торговой марке. К примеру, 350-номерной отель Sheraton, открывающийся на пересечении ули­цы, на которой стоит работающий уже три года 400-номерной Marriott, создает ситуацию основного воздействия, влияющую на интересы компании Marriott. Другой пример: открытая 10 лет назад гостиница Plaza, находящаяся на пересечении с улицей, на которой стоит Radisson, принимает решение о присоединении к цепи Hilton. Это событие закладывает основу для конфликта на базе влияния, за­девающего интересы Radisson. Речь идет не просто об увеличении количества номеров, поскольку присоединение старой гостиницы к существующей гостиничной цепи является новой формой конку­рентной борьбы для Radisson¹.

Воздействие прироста представляет собой эффект новой формы конкуренции на базе существующей собственности, происходящей от увеличения количества номеров, имеющих одну и ту же торговую марку, управляющихся одними и теми же франчайзинговыми ком­паниями или

¹ Природа этого явления с позиций методологии индустриальной динамики была подробно проанализирована в работе: Лесник А.Л., Саркисов А.С., Ярцева С.И. Мар­кетинг: Деловая стратегия предприятия. Владивосток, 1995.

добавление к существующей цепи Comfort Inn десяти тысяч новых членов создает ситуацию воздействия прироста для ранее существовавших гостиниц этой марки. Аналогичным об­разом следующий пример иллюстрирует воздействие прироста, яв­ляющееся результатом процесса сегментации гостиничного продук­та и франчайзинговых компаний.

Скажем, несколько лет тому назад франчайзинговая компания Stop Inns USA передала г-ну Смиту на условиях франшизы права на строительство гостиницы по некоему адресу. С недавних пор г-н

Джонс подписывает франчайзинговое соглашение, по которому его мотель, имеющий ограниченное количество услуг, но расположен­ный в пяти милях от гостиницы г-на Смита, присоединяется к той же цепи Stop Inns. Г-н Смит считает, что это изменение имело нега­тивные последствия для бизнеса, поскольку оба объекта управляют­ся одной и той же компанией и пользуются одной системой брони­рования. Потенциальные потери г-на Смита в результате этого пре­образования являются следствием приростного воздействия, кото­рое возникает в силу того, что в пределах уже существующего рынка появляется новый гостиничный объект той же марки, что и ранее действующая на этом участке гостиница.

1.3.Почему проблема воздействия важна именно сегодня?

Существуют четыре основные причины, по которым оба типа воз­действия, а особенно воздействие прироста, приобрели сегодня особую значимость: недостатки развития новых гостиниц, рынки с низкой де­ловой активностью, усилия по отраслевой сегментации торговых марок гостиничных компаний, консолидация франчайзинговых компаний.

1.3.1.Недостатки развития новых гостиниц. Начиная с середины и до конца 80-х годов количество новых гостиниц, появившихся в связи с ростом спроса на услуги размещения, расширяющимися возможнос­тями привлечения инвестиций и общим развитием гостиничной инду­стрии возрастало в геометрической прогрессии. Начало 90-х годов оз­наменовалось спадом деловой активности в результате войны в Пер­сидском заливе и общим снижением спроса на услуги размещения.

Переход гостиничной индустрии от фазы роста к фазе зрелости заставляет франчайзинговые компании фокусировать свою деловую активность на перераспределении существующих средств, чтобы увеличивать число объектов и номеров, не выходя за пределы суще­ствующих систем. Впрочем, большое количество подобных преобра­зований произошло на участках рынка, уже занятых гостиничными компаниями. Это породило ситуации воздействия прироста. По ме­ре созревания гостиничного рынка и роста франчайзинговых сис­тем, являющихся результатом процесса преобразования, эффект воздействия будет также возрастать.

1.3.2.Рынки с низкой деловой активностью. На стадии зрелости в гостиничной индустрии, наряду с дисбалансом спроса и предложе­ния, в изобилии возникали медленно развивающиеся рынки услуг размещения с невысоким процентом загрузки и низкой деловой активностью. В такой ситуации гостиницы начинали искать области распространения услуг, выходящие за рамки традиционных гости­ничных рамок. Для стимулирования спроса многие владельцы гости­ниц снижали расценки на размещение и тем самым создавали усло­вия для обострения конкуренции с другими формами собственнос­ти, что в обычных условиях выходило бы за рамки честной конку­ренции. Поскольку гостиницы «соревновались» на новых участках рынка, то и их воздействие друг на друга возрастало.

1.3.3.Сегментация торговых марок. Участившиеся в последнее время дискуссии, спровоцированные фактором влияния прироста, стали результатом усилий гостиничных компаний, предпринимае­мых в плане отраслевой сегментации торговых марок. Например, корпорация Holiday Inn Worldwide в настоящее время имеет четыре подразделения: Holiday Inns, SunSpree Resorts, Crowne Plaza и Holiday Inn Expresses. Аналогично корпорация Marriott имеет Fairfield Inns, Courtyard by Marriott, Residence Inns и Marriott Hotels and Resorts. Проблемы воздействия стали возникать потому, что все большее количество гостиниц пыталось использовать те же самые системы бронирования, эксплуатировать одни и те же торговые мар­ки и использовать успех национальных маркетинговых программ. В качестве примера можно рассмотреть профиль¹ франчайзинговой марки Choice Hotel International, представленный на рис. 3.8.(См. приложение)

Choice Hotel International представляет собой франчайзинговую компанию, объединяющую семь торговых марок: Sleep, Comfort, Quality, Clarion, Friendship, Econo Lodges, Rodeway. Количество чле­нов (объемы системы): США - 2 587 объектов, Канада - 228 объектов, Латинская Америка - 36, Юго-Восточная Азия - 82 и Европа - 184.

Описание торговых марок, входящих в корпорацию:

· Sleep Inn (69 объектов) - гости­ницы с ограниченным набором услуг, новое строительство, гос­тиницы экономического класса

· Comfort Inns and Suites (1269 объектов) - бюджет-гостиницы класса люкс, гостиницы с огра­ниченным набором услуг, сюиты и полусюиты

· Quality Inns, Hotels and Suites (609) - гостиницы с полным на­бором услуг средней ценовой категории и сюит-отели с огра­ниченными услугами

· Clarion Hotels, Suites, Resorts and Carnage House Inns (98) -гостиницы выше среднего уров­ня, курортные гостиницы и сюи­ты

· Rodeway Inns (107), Econo Lodge (760), Friendship Inns (107) -бюджет-гостиницы с ограни­ченными услугами, представле­ны только в Канаде и США

¹ Профиль компании - характеристики сильных и слабых сторон компании в сравне­нии с индустриальными стандартами или конкурентами-лидерами.

Управление корпорацией:

· Председатель Совета директо­ров/ исполнительный директор

· Президент/директор по произ­водству

· Вице-президент по маркетингу

· Первый вице-президент по раз­витию

· Второй вице-президент по раз­витию

· Вице-президент по франчай­зингу

· Вице-президент по информаци­онным системам

· Вице-президент по корпоратив­ным отношениям

· Вице-президент по междуна­родным связям

· Директор по менеджменту ев­ропейского отдела

· Первый вице-президент по фи­нансам

· Вице-президент по финансам

1.3.4.Консолидация франчайзинговых компаний. Проблема воздействия в гостиничной индустрии приобретает все большее значение благодаря также процессу консолидации франчайзинго­вых компаний. Результатом такого процесса является тот факт, что одна компания становится франшизодателем для нескольких от­дельных гостиничных марок. Последние получают возможность, которую им предоставляет компания-франшизодатель, пользо­ваться общими системами бронирования и маркетинговыми ис­следованиями.

1.4.Стратегия позиционирования торговых марок

В качестве примера консолидированной франчайзинговой компании можно привести корпорацию Choice, которая объеди­няет семь различных торговых марок, действующих на гостинич­ных рынках различных стран. Состав и размеры корпорации, отели, входящие в систему Choice, их объемы на рынках различ­ных стран, ценовые ориентиры и схема управления приведены выше.

Изменение юридического статуса гостиниц, продолжение паде­ния цен на услуги размещения на рынках, отраслевая сегментация и консолидация франчайзинговых компаний - вот что ожидает гости­ничную индустрию в обозримом будущем. Следовательно, это буду­щее готовит усиление фактора воздействия на сектор гостиничных услуг. Как результат этого процесса, франчайзинговые компании бу­дут вынуждены разработать соответствующую политику, чтобы про­анализировать эффект от обострения проблемы воздействия на от­расль и предложить адекватную схему отношений франшизодателя с франшизополучателем, сводящую к минимуму негативные послед­ствия этого воздействия. (См. приложение, рис.1)

1.5.Текущая политика воздействия

Сущность природы рыночной экономики заключается в поощре­нии конкуренции, в результате чего и возникает проблема основно­го воздействия. В прошлом получатели франшизы часто не обраща­ли внимания на проблему воздействия, которая на тот период не представляла собой потенциальной угрозы, так как гостиничная ин­дустрия переживала стадию роста. Однако ограничение возможнос­ти роста и сужение размеров получаемой прибыли, т.е. то, что харак­теризует нынешнее состояние гостиничной индустрии, сделали про­блему влияния одной из важнейших. Контрактные отношения, уста­навливаемые сегодня между фрашизодателем и франшизополучате-лем, в большинстве случаев порождают проблему воздействия, кото­рую необходимо как-то решать.

Каждая национальная франчайзинговая компания имеет свою стратегию и разрабатывает собственный набор процедур, позво­ляющий реагировать на проблему возрастающего воздействия. Так, например, большинство франчайзинговых компаний не пускает в обращение письменные соглашения, оперируя разовы­ми документами. В результате решение проблемы воздействия приобретает несколько субъективный характер и в большей сте­пени контролируется франшизодателем. С другой стороны, мно­гие гостиничные компании имеют формальную, оформленную в письменном виде стратегию, призванную противостоять возрас­тающему воздействию. Прочие компании пытаются ограничить эффект воздействия, вводя протекционистские меры на террито­рии, на которую распространяется действие франчайзингового соглашения. В любом случае у франшизополучателей имеются очень ограниченные возможности влиять на положение, когда новые гостиничные номера появляются за пределами согласо­ванной территории.

В то время как стратегия сопротивления воздействию меняется от одной франчайзинговой компании к другой, существуют ключевые вопросы, которые обязательно должны быть включены в различные аналитические исследования воздействия для принятия на их осно­ве соответствующих решений.

1.5.1.Выявление роли торговой марки. Какую торговую марку франчайзинговая компания может рассматривать как факт расту­щего воздействия? Ограничивается ли эффект воздействия усиле­нием конкуренции в пределах одной и той же торговой марки (т.е. конкуренции Hampton Inns с Hampton Inns)? Или же эффект воздействия проявляется только между различными марками в преде­лах одной и той же компании (т.е. Comfort Inns конкурирует с Quality Inns)?

1.5.2.Определение масштабов территории. Каково должно быть расстояние между объектами, чтобы можно было говорить об эф­фекте воздействия? Например, зона в 3 или 5 километров могла бы считаться приемлемой для городской среды, в то время как в сель­ской местности или небольшом городе эта зона расширилась бы до 50 километров. Вблизи аэропорта анализ эффекта воздействия необ­ходимо ограничивать только непосредственной зоной аэропорта или же распространять его на гостиницы, расположенные вне пределов этой зоны, но предлагающие услуги по прямому обслуживанию кли­ентов авиакомпаний и конкурирующие с рынком гостиничных услуг самого аэропорта?

1.5.3.Уведомление и ответная реакция. В какие сроки франчай­зинговая компания должна уведомить своего клиента о возникнове­нии потенциальной ситуации воздействия? Является ли срок в 30 дней достаточным для вручения подобного уведомления или требу­ется, чтобы франчайзинговая компания сообщала своим клиентам об изменении ситуации за несколько месяцев до предполагаемого события? Насколько быстрой должна быть реакция франшизополу-чателя и каковы должны быть его ответные действия?

1.5.4.Оценка ситуации. Если франшизополучатель полагает, что ре­шение франчайзинговой компании о принятии нового члена приве­дет к возрастанию эффекта воздействия, то кто и как оценит данную ситуацию? Здесь предлагается следующий выбор:

· внутреннее исследование складывающейся ситуации, производи­мое самой гостиничной компанией;

· внешнее исследование, осуществляемое привлеченными консал­тинговыми группами;

· официальный арбитраж (или иной способ).

Если принимается решение обратиться к консалтинговой фирме', то данное исследование необходимо дополнить характеристикой та­кой фирмы, расчетами стоимости услуги и определением источни­ков поступления необходимых средств.

1 В частности, в Москве подобные исследования проводит ассоциация «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса».

1.5.5.Определение воздействия. Какие факторы определяют воз­действие прироста? Этот вопрос влечет за собой множество других. Где критическая точка или порог воздействия? Включают ли пороги воздействия только снижение загрузки или они также должны вклю­чать эффект от падения расценок за номера? Если деловой оборот гостиницы сокращается, отражается ли это и на других источниках дохода, таких как предприятия питания, и/или других сферах гене­рирования поступлений? За какой период оценивается порог воз­действия? За год? За три последних года? Должно ли воздействие рассматриваться только по «верхней линии» - на основе дохода или также по «нижнему пределу» - по нетто-поступлениям?

1.6.Изучение эффекта воздействия

Поскольку политика воздействия меняется от одной компании к другой, то оценка и измерение как основного, так и приростного воз­действия почти всегда производится путем проведения специальных исследований. Изучение эффекта воздействия обычно предпринимает­ся франчайзинговыми или гостиничными компаниями для оценки по­тенциального воздействия новых получателей франшизы или отелей одной и той же гостиничной цепи на уже существующие объекты. В идеале предпринимаемые исследования должны служить поддержанию нормальных отношений между франшизодателями и франшизополуча-телями. К сожалению, в «двойственной» ситуации одна сторона «прои­грывает», поскольку результатом исследований является прояснение позиции только для одной стороны. Однако обе стороны могут «выиг­рать» или «проиграть» в равной степени, если исследование определяет размер компенсации за воздействие. Ниже перечисляются семь шагов, которые обычно включаются в исследования эффекта воздействия:

1. Оценка существующих объектов и их характеристика.

2. Анализ конкуренции и рынка.

3. Оценка (профиль) добавляемого объекта.

4. Оценка (профиль) франчайзинговой компании.

5. Сопоставление текущей ситуации с аналогичными примерами из прошлого на сходных рынках.

6. Предполагаемая загрузка и средний уровень расценок для су­ществующего отеля.

7. Определение воздействия.

В приведенных выше этапах или шагах встречается термин «су­ществующий объект», который применяется по отношению к гости­нице, уже входящей в франчайзинговую систему. Термин «добавляемый объект» относится к гостинице, которую планируется присое­динить к франчайзинговой системе. Термин «анализ» означает ссы­лку на субъект, на который возлагается проведение исследований.

1.6.1.Оценка гостиничных объектов и их характеристика. Пер­вый шаг по проведению исследований состоит в оценке и характерис­тике существующего объекта гостиничной собственности. В табл. 2. (См. приложение) представлены основные характеристики и специфическая информа­ция, используемая для дальнейшей обработки и выводов'. Аналити­кам подобная информация позволяет дать оценку существующим объектам с точки зрения их конкурентоспособности на рынке, т.е. оп­ределить конкурентные преимущества или недостатки существующих объектов по отношению к добавляемым в зависимости от того, явля­ется ли добавляемый объект гостиницей, уже работающей на рынке или вновь построенной. Таким образом, характеристика существу­ющих объектов представляет собой важный фактор количественной оценки эффекта основного воздействия или воздействия прироста.

1.6.2.Анализ рынка и конкуренции. Как только аналитик получил полное представление о существующей гостинице, он должен оценить как имеющиеся, так и будущие характеристики, отражающие конку­рентную ситуацию на данном сегменте рынка размещения. В табл. 3. (См. приложение) показано, какую информацию необходимо собрать, чтобы иметь представление о гостиничной конкуренции, прогнозируемом предло­жении, текущем и прогнозируемом спросе, а также о предполагаемом уровне загрузки. Через выявление основных характеристик спроса и предложения аналитик получает доступ к пониманию способности рынка принять то или иное новое конкурентоспособное предложение.

1.6.3.Оценка (профиль) добавляемого объекта. Для оценки воз­действия необходимо собрать как можно больше подробной инфор­мации о дополнительно вводимом объекте. Если речь идет о гости­ничном объекте, уже функционирующем на рынке и только меняю­щем свой статус, то информация о нем будет собираться по тем же критериям, что и для уже существующих гостиниц (см. табл. 2). Если добавляемый объект представляет собой новую гостиницу, еще не действующую на рынке, тогда ее оценка будет содержать как уже имеющуюся фактическую информацию, так и предположения отно­сительно планируемого развития. В табл. 4 (См. приложение) приведены основные характеристики и специфическая информация, которую нужно со­брать в этом случае. Аналитику необходима подробная информация как основа для оценки общей конкурентоспособности добавляемого объекта на уже сложившемся рынке.

Таким образом, эта информация позволяет определить конку­рентные преимущества и недостатки добавляемого объекта по срав­нению с уже имеющимися на рынке, идет ли речь о вновь строящем­ся объекте или о переводе уже существующего отеля под новое уп­равление.

1.6.4.Оценка (профиль) франчайзинговой компании. Так как

воздействие прироста оказывает негативный эффект на гостинич­ный бизнес, проигрывающий из-за добавления на рынок опреде­ленной марки гостиниц, аналитик должен иметь полное представ­ление о франчайзинговой компании и оцениваемой марке (мар­ках). Информация о торговой марке включает следующие компо­ненты:

· количество гостиниц, находящихся под управлением, как уже по­строенных, так и запланированных на ближайшие пять лет;

· оценка маркетингового бюджета и описание, где и как эти суммы будут потрачены;

· оценка работы системы бронирования и статистическая ин­формация по следующим параметрам: нетто-оборот через сис­темы резервирования, модели сезонного резервирования, ко­личество отказов по системе, сроки и причины их возникнове­ния, расценки и скидки, применяемые в этой системе брони­рования, и т.д.;

· приоритетные партнеры, программы для постоянных клиентов, прочие инсентив-программы для туристов;

· сроки издания новых директорий с указанием данных о новых гос­тиницах;

· демографический срез постоянных клиентов.

Сбор подобной информации полезен, поскольку каждая фран-чайзинговая компания имеет различные стандарты и системы отчет-

ности, а также предусматривает различные услуги для туристов. Сильные и слабые стороны франчайзинговых компаний также раз­личны. Задача аналитика состоит в том, чтобы понять, какие факто­ры влияют на выбор клиентом той или иной гостиницы и/или гос­тиничной марки.

1.6.5.Сравнение воздействия с похожими рыночными ситуа­циями. Обсуждение с гостиничными компаниями последствий пе­рехода гости