Скачать

Управління підприємством в умовах кризової ситуації

Вступ

1 Управління в кризових ситуаціях

1.1 Методика організації управління на підприємстві

1.2 Масштаби кризового стану підприємства

1.3 Основні фактори, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства

2 Діагностика причин виникнення кризової ситуації на підприємстві

2.1 Неплатоспроможність – основна зовнішня ознака проблемності підприємства

2.2 Комплексний підхід до діагностики неспроможного підприємства

2.3 Критерії вибору методів фінансового оздоровлення

2.4 Алгоритм вибору методів фінансового оздоровлення

3 Контроль і регулювання господарської діяльності підприємства «Ворд»

3.1 Зміст господарської діяльності

3.2 Аналіз балансового прибутку і прибутку від реалізації

3.3 Аналіз напруженості плану по прибутку

3.4 Аналіз використання основного капіталу

3.5 Аналіз оборотного капіталу

Висновки і пропозиції

Перелік використаних джерел

Стрижневим елементом системи управління економікою є люди. Країні потрібна когорта професійних керівників, здатних вивести її з кризи. Вони повинні мати принципово нові якості на відміну від постулатів класичної теорії раціональної бюрократії Вебера, Хейнса. У першу чергу це уміння інтегрувати інтелект людей, будити в них ініціативу, творчість, новаторство, прагнення успіху, оригінальним, самостійним діям і рішенням, а також здатність залучати в організації професіоналів і утримувати їх, формувати атмосферу істинної зацікавленості всього персоналу в успіху справи, працювати на рівні високих стандартів.

Головними вимогами до менеджерів-керівників стають високий професіоналізм, знання механізмів функціонування ринку в сполученні з володінням сучасними інформаційними технологіями, у тому числі використання в цих цілях Інтернету. Рішення цієї задачі зв'язано не тільки з поглибленням підготовки в школах і вузах в області економіки, бізнесу і менеджменту, але і зі створенням по досвіду закордонних країн суспільної структури (асоціації) по формуванню в країні інституту (категорії) професійних менеджерів, ділова репутація яких засвідчувалася б цією структурою як незалежну експертизу.

Критеріями оцінки менеджерів повинні бути творчий склад розуму, стратегічний тип мислення, схильність до інновацій, уміння акумулювати енергію і здібності багатьох учасників спільної діяльності. Інтелектуальна культура фахівця управління включає здатність до методичного мислення як фактору високої результативності цієї діяльності. Це означає, що менеджер упевнено володіє сучасними методами програмно-цільового, інформаційно-аналітичного, прогнозного, проектного управління.

Сильна управлінська культура - це й уміння формувати управлінські концепції, програми, проекти, повага до державних і громадських організацій, законам, нормам моралі, а також розробка й успішна реалізація ефективних управлінських технологій, що акумулюють знання, досвід, енергію, ініціативу, творчість багатьох особистостей.

Необхідно враховувати, що джерелом і умовою ініціативи і заповзятливості є інтелектуальна свобода особи, що базується на гарантії права приватної власності. Тому що здатні керівники являють собою «золотий фонд нації», найважливішою задачею повинне бути формування в країні інституту високопрофесійних фахівців з управління, створення умов для утримання їхній у сфері активної діяльності за допомогою діючих методів мотивації до праці на благо країни, підтримання їхнього високого суспільного статусу.

У сучасному світі швидкими темпами може розвиватися тільки та країна, що створить сприятливі можливості для максимального росту інтелекту фахівців області менеджменту й у цілому інтелектуального потенціалу управління. Прикладом тому є Японія, менеджмент якої загальновизнано вже зараз являє собою модель XXI в. Японці, купуючи в США підприємства, як правило, не змінюють техніку, а тільки системи управління, соціальну організацію, мотивацію, підсистему навчання, нарощують потенціал інтелектуальної діяльності. Менеджмент XXI в. - це соціальний менеджмент.

Актуальність роботи зв'язана з існуючими економічними умовами господарювання підприємств і необхідністю здійснення реформування структури управління як на самім підприємстві, так і в галузі в цілому.

Об'єктом дослідження є управлінські концепції, методика організації управління на підприємстві і процес створення функціональних моделей управління в кризових ситуаціях.

Задачі дослідження: вивчити теоретичні джерела, урядові документи і накопичений досвід по реформуванню управлінської структури підприємств і організації управління в умовах кризової ситуації; розглянути існуючі управлінські концепції, методику організації, діагностику і створення функціональних моделей управління на підприємстві й у галузі і їхнє використання на практиці в кризових умовах; нові підходи до реструктуризації і антикризового управління.

1.1 Методика організації управління на підприємстві

антикризове управління фінансове оздоровлення платоспроможність

Однієї з важливих задач по висновку підприємства з кризової ситуації є вибір такої оптимальної управлінської структури, що найкраще відповідала би цілям і задачам підприємства, а також впливає на нього зовнішнім і внутрішнім факторам в існуючих і очікуваних умовах функціонування підприємства.

Насамперед, керівнику необхідно спочатку виробити власна думка, особисту концептуальну (бажану, «ідеальну») модель управління підприємством. Для цього керівнику необхідно поставити мета стратегічного розвитку підприємства з урахуванням ефективного використання його потенціалу.

Для розробки стратегії і тактики реалізації обраної мети необхідний стратегічний аналіз складових оргструктури підприємства:

Ø рівня спеціалізації, концентрації, кооперування, централізації виробництва;

Ø функцій, управлінських процесів, складу управлінських ланок і їхньої взаємодії, ступінь централізації управління;

Ø рівня господарської самостійності підприємства і його підрозділів, філій, госпрозрахункових зв'язків, організації внутрівиробничого госпрозрахунку;

Ø рівня використання економічних, організаційних і соціально-психологічних методів управління;

Ø підсистем управління, що забезпечують, (кадрового, інформаційного, технічного забезпечення й ін.).

Однак однієї, оптимальної для всіх ситуацій оргструктури підприємства не існує. Відносна ефективність того чи іншого типу визначається зовнішніми і внутрішніми факторами.

Зовнішні умови визначають мети управління ресурсами оргструктури, обумовлені зміною суспільних потреб і необхідністю взаємодіяти з іншими системами зовнішнього середовища: вищестоящими організаціями, регіональними органами, банками, постачальниками і споживачами.

Внутрішні умови функціонування виробничої системи визначають мети управління ресурсами оргструктури, обумовлені необхідністю забезпечити ефективне управління всіма ресурсами виробничої системи: технічними, технологічними, кадровими і т.д. Поєднує підрозділу єдність цілей, що є елементом як процесу планування, так і організації і не дає підрозділам можливості «тягти» її в різних напрямках, розпорошуючи сили і здібності досягти загального цілей підприємства.

Основні параметри оргструктури управління: чисельність управлінського персоналу по функціях управління; чисельність лінійного управлінського персоналу; кількість рівнів ієрархії системи управління підприємством; кількість структурних ланок на кожнім рівні; ступінь централізації функцій управління; обсяг робіт з управління підприємством, що залежить від складу і змісту функцій управління, трудомісткості і періодичності рішення задач управління.

Мети виробництва покликані забезпечити організаційний потенціал підприємства, що складає із сукупності ресурсів: ресурси управлінського персоналу (можливість ставити оперативні і стратегічні цілі і формувати оптимальні управлінські рішення, що забезпечують досягнення цих цілей); ресурси технічного оснащення управлінської праці (надійність комплексу технічних засобів, що забезпечує безперебійне функціонування системи управління і швидке реагування на зміну цілей виробництва); ресурси інформаційного забезпечення (забезпечення управлінського персоналу достовірною інформацією в повному обсязі в необхідний час і необхідне місце для вироблення оптимальних управлінських рішень).

Керівник повинний забезпечувати керівництво організації, тобто 2/3 робочого часу знаходитися в контакті з підлеглими (направляти, керувати, навчати, змінювати т.п.). Інший час у нього іде на виконання допоміжних управлінських функцій: планування, аналіз фінансового стану, контроль і т.д.

Керівник повинний мати в підпорядкуванні достатня кількість підлеглих: їхній надлишок приводить до неефективного управління, а недолік - до того, що керівник починає занадто докладно придивлятися до роботи кожного співробітника.

Прагнення до мінімізації кількості ланок управління, що дає економію оплати управлінської праці і сприяє росту продуктивності праці низових виконавців.

Виконавці повинні займатися чітко обмеженим колом задач, а не розкидатися і не витрачати сили на виконання занадто великого числа справ одночасно.

Не повинно бути дублювання функцій підрозділів, що відбувається через неправильний розподілу функцій. Дублювання дуже дорогостояще.

Усі рішення по удосконалюванню системи управління приймаються на основі системного підходу, тобто всі удосконалювання повинні враховувати економічні, технічні, соціальні наслідки, вплив на конкурентноздатність і ефективність.

Ефективне впровадження змін у структурі управління можливо тільки при активній участі всього колективу. Для цього необхідно своєчасне інформування і пропаганда доцільності внесених змін.

Організаційна структура залежить від плану підприємства, зміна плану приводить до зміни управлінської структури, і цей процес нескінченний.

У нових умовах господарювання в підприємства виникає нова потреба - визначити майбутнє, сформувати напрямку, стратегію своєї діяльності на тривалу перспективу. На життєдіяльність підприємства в ринкових умовах істотний вплив робить фактор невизначеності. Цей фактор паралізує діяльність багатьох підприємств; керівництво невпевнене, чи зможе продукція знайти збут, чи удасться дістати комплектуючі, зберегти кваліфіковані кадри, одержати кредитні ресурси. Гострота проблеми знижується, якщо забезпечується рівновага між стратегічною і поточною орієнтацією діяльності підприємства.

В умовах ринкової економіки необхідно досить детально вивчити всі елементи кон'юнктури ринку - пропозиція, попит, ціну, минуле, сьогодення і майбутнє, відповідно до цього будувати діяльність підприємства. Постійний і цілеспрямований моніторинг – збір, аналіз, узагальнення інформації про стан і тенденції зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства - найважливіша складова частина маркетингу.

З метою забезпечення маневреності дій підприємства при зміні чи збуту попиту продукції служба маркетингу повинна визначати:

Ø Формування первісного варіанта цілей і функцій. Критерії вибору цілей: ціль гарна, якщо вона зорієнтована на результативність; піддається зміні; досяжна; вимоглива; однозначна; колегіально прийнята; має визначену гнучкість.

Ø Формування функцій системи управління за принципом ієрархії: більш важливі (верхній рівень) і що деталізують (нижній рівень).

Ø Формування варіантів оргструктури. Тут орієнтовно оцінюється трудомісткість, необхідна чисельність персоналу, корисність і інші характеристики.

Ø Вибір і обґрунтування варіанта управлінської структури. Шляхи: формування структури «знизу» - групування функцій, задач, робіт у блоки і виділення на основі цього підрозділів; формування структури «зверху» - керівник пропонує варіанти структури і її підрозділів, по яких потім розподіляються функції; вибір оргструктури аналогічної системи управління.

Ø Варіант повинний забезпечити ефективну роботу апарата управління і стабільний приріст прибутку.

Ø Розробка програми впровадження проекту - включає заходу щодо перекладу системи з існуючого стану в проектне.

Ø Регулювання й уточнення проекту - включає перевірку відповідності стану системи проектному, а також прив'язку проекту до конкретних умов даного підприємства.

Ø Як і всякий проект, упровадження розроблений нововведень повинне здійснитися у встановлений термін і з дотриманням проектного рівня витрат.

Основні принципи організаційно-управлінської структури комплексу і бізнесів-одиниць наступні:

Ø здатність гнучко реагувати на зміни ринку, що полягає в адаптивних можливостях як окремих бізнесів-одиниць, так і комплексу в цілому (свого роду «запас міцності» бізнесу-одиниці, комплексу). Це і необхідне інформаційне забезпечення, і запас виробничих потужностей, і наявність можливостей перебудови техпроцесу, і налагоджена маркетингова робота, і т.д.;

Ø забезпечення оптимального рівня децентралізації управлінських рішень;

Ø організація і виконання функції, реалізованої комплексом (бізнесом-одиницею), закріплені за конкретною службою, бізнесом-одиницею, не допускаючи дублювання;

Ø відповідальність за організацію і виконання функції персоніфікована.

Роль центра (керуючої компанії) комплексу полягає насамперед у тім, що це стратегічний менеджер, і, відповідно, під цю роль визначається склад функцій, оргструктура, положення, інструкції й інші методичні матеріали по керуванню як самого центра, так і вхідних у комплекс бізнесів-одиниць.

Організаційна структура повинна бути закріплена (описана) затвердженим положенням, що визначає:

Ø склад основних напрямків діяльності;

Ø склад основних функцій управління (маркетингу, організації виробництва, фінансів, економіки, бухучета, персоналу, інформаційного забезпечення й ін.);

Ø тип структури (лінійна, лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична, комбінована);

Ø склад організаційних ланок і функції, що закріплюються за ними, по здійсненню напрямків діяльності з визначенням порядку роботи з їхнього виконання (права, обов'язку, терміни, міри заохочення і покарання);

Ø порядок контролю відповідності організаційної структури напрямкам діяльності і персоніфікацію відповідальності за виконання цієї функції контролю.

Відповідно до вищевказаних принципів оргструктури і положеннями повинні бути чітко визначені функції кожного підрозділу центральних служб комплексу і бізнесів-одиниць, що закріплюються в розроблювальних положеннях. Доцільно для цього дати керівникам загальну з комплексу методику.

У залежності від конкретних умов і в першу чергу безпосередньо від установленого рівня самостійності бізнесів-одиниць приймаються рішення про централізацію-децентралізацію функцій управління в комплексі.

1.2 Масштаби кризового стану підприємства

Масштаби кризового стану підприємства визначаються на основі проведеної диференційованої чи інтегральної оцінки погрози банкрутства з метою вибору відповідного фінансового механізму захисту від її.

Практика фінансового менеджменту використовує при оцінці масштабів кризового стану підприємства три принципових характеристики: а) легка криза; б) важка криза; в) катастрофа.

При необхідності кожна з цих характеристик може одержати більш заглиблену диференціацію. У таблиці 1.1 приведені критерії формування таких характеристик, а також найбільш адекватний їм спосіб реагування (включення захисних фінансових механізмів).

Таким чином, ідентифікація масштабів кризового стану підприємства дозволяє визначити принциповий напрямок використовуваних форм і методів його фінансового оздоровлення.

Таблиця 1.1. Масштаби кризового стану підприємства і можливих шляхів виходу з нього