Скачать

Управление проектом

ÎÃËÀÂËÅÍÈÅ 2

ÂÂÅÄÅÍÈÅ 3

1. ÒÅÎÐÅÒÈ×ÅÑÊÈÅ ÏÎËÎÆÅÍÈß ÓÏÐÀÂËÅÍÈß ÏÐÎÅÊÒÎÌ 6

1.1. Íåîáõîäèìîñòü èíâåñòèöèîííîé äåÿòåëüíîñòè 6

1.2. Õàðàêòåðèñòèêà îáùåãî ìåíåäæìåíòà 8

1.3. Óïðàâëåíèå ïðîåêòîì êàê ñèñòåìà óïðàâëåíèÿ 9

1.3.1. Õàðàêòåðèñòèêè ñèñòåìû óïðàâëåíèÿ 9

1.3.2. Ïîíÿòèå è õàðàêòåðèñòèêà èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà 10

1.3.3. Îáúåêòû èíâåñòèöèé è âèäû èíâåñòèöèîííûõ ïðîåêòîâ 14

1.3.4. Æèçíåííûé öèêë ïðîåêòà 18

1.4. Ôóíêöèè óïðàâëåíèÿ ïðîåêòîì 22

1.5. Óïðàâëåíèå ïðîåêòîì êàê ôîðìà ïðåäïðèíèìàòåëüñòâà 26

2. ÑÎÄÅÐÆÀÍÈÅ ÔÓÍÊÖÈÎÍÀËÜÍÎÃÎ ÀÑÏÅÊÒÀ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß ÏÐÎÅÊÒÎÌ 28

2.1. Óïðàâëåíèå íà ïðåäèíâåñòèöèîííîé ôàçå 28

2.2. Óïðàâëåíèå íà èíâåñòèöèîííîé ôàçå 49

2.3. Óïðàâëåíèå íà ýêñïëóàòàöèîííîé ôàçå 56

3. ÎÏÐÅÄÅËÅÍÈÅ ÝÔÔÅÊÒÈÂÍÎÑÒÈ È ÑÐÀÂÍÅÍÈÅ ÐÀÇËÈ×ÍÛÕ ÂÀÐÈÀÍÒΠÈÍÂÅÑÒÈÖÈÎÍÍÎÃÎ ÏÐÎÅÊÒÀ 58

3.1. Òðåáîâàíèÿ ê èñõîäíûì äàííûì 58

3.2. Ïîñòàíîâêà çàäà÷è 59

ÇÀÊËÞ×ÅÍÈÅ 66

ÑÏÈÑÎÊ ÈÑÏÎËÜÇÎÂÀÍÍÎÉ ËÈÒÅÐÀÒÓÐÛ 67

ÏÐÈËÎÆÅÍÈÅ ¹1. ÑÅÒÅÂÎÉ ÃÐÀÔÈÊ ÄËß ÏÐÎÅÊÒÀ "ÏÀÌÏÅÐÑ2" 68

ÏÐÈËÎÆÅÍÈÅ ¹2. ÊÀËÅÍÄÀÐÍÛÉ ÏËÀÍ ÏÐÎÅÊÒÀ "ÏÀÌÏÅÐÑ2" 70

Процесс инвестирования играет важную роль в экономике любой страны. Инвестирование в значительной степени определяет экономический рост государства, занятость населения и составляет существенный элемент базы, на которой основывается экономическое развитие общества. Поэтому проблема, связанная с эффективным осуществлением инвестирования заслуживает серьезного внимания, особенно в настоящее время — время укрупнения субъектов рыночных отношений и передела собственности. Необходимо отметить, что инвестиционная деятельность в современных условиях тесно связана с умением разработать эффективный инвестиционный план или проект, а затем обеспечить определенные ими ограничения по ресурсам и реализовать заданный уровень качества продукции проекта. В свете этого, остро встает вопрос о необходимости обеспечения эффективного управления проектом. Это особенно актуально в настоящий момент, так как беспрецедентные перемены, произошедшие в России и связанные со структурной перестройкой российской экономики, требуют особого подхода к этой проблеме.

Проверенным способом упорядочения процесса любой перестройки является программно-целевой метод управления, решение о переходе к которому принято постановлением Правительства РФ в 1992. В соответствии с этим постановлением создан целый блок программ развития, состоящих из отдельных инвестиционных проектов. Основная задача при этом, обеспечить эффективное управление ими. Это и определяет актуальность выбранной темы Дипломной работы.

Необходимо отметить, что степень поставленных выше вопросов имеет низкую степень изученности. Это обусловлено целым рядом причин.

Во-первых, до перехода российской экономики на рыночные отношения, термины "проект" и "управление проектом" имели другую трактовку, нежели в современное время. Раньше, до начала структурных изменений в экономики сущность управления проектом сводилась к руководству и администрированию строительных и монтажных работ. Не проводилось никакого управления на прединвестиционной и эксплуатационной фазе проекта. Практически не осуществлялось эффективного планирования на стадии реализации проекта. Сущность контроля ограничивалось фиксированием замеченных отклонений без целенаправленного их устранения. Да и сам термин "проект" был другим. Под проектом рассматривалась система смет и чертежей, на основании которых и проводилась управление строительными работами.

Иначе говоря, проект — это документально оформленный план сооружения или конструкции(9).

В настоящее время термин "проект" рассматривается как некая задача с заранее определенными исходными данными и имеющие конкретные цели, подтвержденные имеющими у собственника ресурсами. Отсюда сущность управления проекта — обеспечить корректное выполнение поставленных целей с минимальными издержками, не превышая уровень имеющихся ресурсов.

В настоящее время все организации, предоставляющие услуги по управлению проектом не имеют общих приемов и методов по управлению, что существенным образом принижает значение Управления проектом как дисциплины.

Вторая главная причина низкой степени применения методологии Управления проектом то, что на современном этапе развития российской экономики имеется целый ряд ограничений, сдерживающих распространение данной методологии управления. К ним относятся: спад производства и общее неустойчивое экономическое положение России, политическая нестабильность, спад инвестиционной активности, инфляция и другие факторы.

Менее важная причина низкого уровня востребованности методологии Управления проектом то, что руководители привыкли считать, что:

1. методы управления носят неэкономический характер;
2. большинство управленческих структур не носят проектно-ориентированный характер;
3. инвестиционный процесс не поддается раздроблению, в связи с чем затрудненно разделение ответственности;
4. прединвестиционная стадия проекта не является настолько важной, чтобы применять на ней управленческих решений.

В связи с вышеизложенным, цели Дипломной работы следующие:

1.  обобщить различные методы Управлением проекта;
2.  подробно рассмотреть сущность и содержание управления на различных стадиях жизненного цикла проекта;
3.  рассмотреть вопросы, связанные с проведением эффективного анализа проекта и его планирования;
4.  проиллюстрировать это на примере.

Все предприятия в той или иной степени связаны с инвестиционной деятельностью. Любая фирма в результате своего функционирования сталкивается с необходимостью вложения средств в свое развитие. Иначе говоря, чтобы фирма эффективно развивалась, ей необходимо наличие четкой политики своей инвестиционной деятельности. В любой эффективно действующей фирме вопросы управления инвестиционным процессом занимают одно из самых главных мест. Однако, принятие управленческих решений по инвестированию осложняется такими факторами, как:

множественность доступных проектов;

ограниченность финансовых ресурсов, доступных для инвестирования;

риск, связанный с принятием того или иного решения по инвестированию.

И хотя причины, обусловливающие необходимость инвестиций, могут быть различны, однако в целом их можно подразделить на три вида:

обновление имеющейся материально-технической базы,

наращивание объемов производственной деятельности,

освоение новых видов деятельности.

Степень ответственности за принятие инвестиционного проекта в рамках этих направлений различна. Если речь идет о замене имеющихся производственных мощностей, решение может быть принято достаточно безболезненно, поскольку руководство предприятия ясно представляет себе, в каком объеме и с какими характеристиками необходимы новые основные средства. Если речь идет об инвестициях, связанных с расширением основной деятельности, задача осложняется, поскольку в этом случае необходимо учесть целый ряд новых факторов: возможность изменения положения группы на рынке товаров, доступность дополнительных объемов материальных, трудовых и финансовых ресурсов, возможность освоения новых рынков и др.

Важным также является вопрос о размере предполагаемых инвестиций. Так, уровень ответственности, связанной с принятием проектов стоимостью 100 тыс. дол. и 100 млн. дол., различен. Поэтому должна быть различна и глубина аналитической проработки экономической стороны проекта, которая предшествует принятию решения. Многие фирмы практикуют дифференциацию права принятия решений инвестиционного характера, т.е. ограничивается максимальная величина инвестиций, в рамках которой тот или иной руководитель может принимать самостоятельные решения.

Достаточно часто решения принимаются в условиях, когда имеется ряд альтернативных или взаимно независимых проектов. В этом случае необходимо сделать выбор одного или нескольких проектов, основываясь на каких-то критериях. Очевидно, что таких критериев может быть несколько, а вероятность того, что какой-то проект будет предпочтительнее других, как правило, меньше единицы.

В условиях рыночной экономики возможностей для инвестирования довольно много. Вместе с тем любое предприятие имеет, как правило, ограниченные свободные финансовые ресурсы, доступные для инвестирования. Поэтому, необходимо выбирать оптимальный инвестиционный проект.

Весьма существен фактор риска. Инвестиционная деятельность всегда осуществляется в условиях неопределенности, степень которой может значительно варьироваться. Например, в момент приобретения новых основных средств очень трудно предсказать экономических эффект этой операции. Поэтому, решения принимаются на интуитивной основе, тем не менее, они должны подкрепляться экономическим расчетом.

Менеджмент целесообразно рассматривать со следующих сторон: как систему экономического управления, как орган управления (аппарат управления и его функции), как форму предпринимательской деятельности. Менеджмент ( англ. management — управление ) можно определить как такую систему экономического управления производством, которая включала бы совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. Собственно к менеджменту относятся теория управления и практические приемы эффективного руководства, под которыми понимается искусство управления. Оба эти раздела менеджмента имеют дело с управлением как комплексным и конкретным явлением. Управление — “процесс выработки и осуществления управляющих воздействий” (1). Управляющее воздействие — это воздействие на объект управления, предназначенное для достижения конкретной цели управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, передачу и обработку необходимой информации, а также принятие решений. Осуществление управляющих воздействий охватывает их передачу и при необходимости преобразование в форму, непосредственно воспринимаемую объектом управления. Менеджмент во всех своих решениях руководствуется экономическими соображениями. Поэтому любое действие менеджмента — это мероприятие экономического характера.

Управление проектом имеет целью оптимизировать движение финансовых и денежных потоков, а также эффективно решать проблемы, возникающие между хозяйственными субъектами в процессе реализации инвестиционного проекта. Ответ на вопрос, как искусно руководить этим движением и отношениями, составляет содержание Управления проектом.

Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы всех тех, кто работает над его реализацией. Но эффективная реализация замысла проекта возможна только при согласованном целенаправленном развитии всех процессов, обеспечивающих эту реализацию, т.е. при эффективном управлении процессом выполнения проекта.

Проект можно определить как систему связанных между собой элементов. Связи между элементами проекта, возникая и развиваясь во времени, формируют процесс его реализации. Иначе говоря, процесс выполнения проекта есть процесс реализации определенных связей между всеми его элементами. С этих позиций понятие управления проектами можно определить следующим образом:

Система управления проектом представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей”.

Реализация большинства проектов зависит от того, насколько велики ресурсы, позволяющие достичь поставленной перед проектом цели, и как они используются. Отсюда возникает проблема оптимального управления ресурсами. Однако управление ресурсами является частью проблемы управления проектами и связано с предметным подходом к управленческой деятельности.

Управление является чрезвычайно сложным видом деятельности в любой области экономики. Управление реализацией проектов в этом смысле - не исключение. Поэтому принцип системности по отношению к управлению процессом реализации проектов, т.е. взгляд на него как на систему, вполне естественен.

Управление проектом, как и любой другой вид управления включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией понимаются общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на тех вариантах решения, которые не противоречат принятой стратегии, отбросив все другие варианты. Тактика — это конкретные методы и приемы для достижения поставленной стратегией цели. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Управление проектом как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления). Схематично это представлено на рис.1.1.

Объектом управления в данном случае является проект.

Рассмотрим, что же представляет собой инвестиционный проект.

Понятие "инвестиционный проект употребляется в двух смыслах:

как некое мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо управленческих воздействий, позволяющих обеспечивать достижение поставленных целей;

Рис. 1.1. Общая схема Управления проектом

как система определенных организационно-правовых и финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия.

Основной элемент структуры проекта — это Участники проекта, так как именно они обеспечивают реализацию замысла и достижение целей проекта.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Вместе с тем все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, можно объединить в конкретные группы участников проекта:

1. Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

2. Инвестор — тот, кто вкладывает средства в проект. Часто Инвестор одновременно является и Заказчиком. Если же Инвестор и Заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

международные организации, иностранные юридические лица;

физические лица — граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

3. Проектировщик — тот, кто разрабатывает проектно-сметную документацию.

4. Поставщик — осуществляет материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).

5. Подрядчик — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

6. Консультант — это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам и на всех этапах его реализации.

7. Менеджер проекта — это юридическое лицо, которому заказчик (или инвестор или другой участник проекта) делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта.

8. Команда Проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

9. Лицензиар — юридическое или физическое лицо — обладатель лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

10. Банк — один из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Этим и исчерпывается круг участников проекта.

Объекты инвестиций могут быть разными по характеру. Типичным объектом капиталовложений могут быть затраты на земельные участки, здания, оборудование. Помимо затрат на разного рода приобретения предприятию приходится также производить другие многочисленные затраты, которые дают прибыль лишь через длительный период времени. Такими затратами являются, например, инвестиции в исследования, совершенствование продукции, долгосрочную рекламу, сбытовую сеть, реорганизацию предприятия и обучение персонала.

Помимо размещения в сфере средств производства, т.е. в виде реальных инвестиций, инвестиции также могут носить финансовый характер и означать приобретение ценных бумаг. В Дипломной работе рассматриваются реальные инвестиции.

Основной задачей при выборе направления инвестирования является определение экономической эффективности вложения средств в объект. По каждому объекту целесообразно составлять отдельный проект.

Итак, объектами инвестиций являются:

1. строящиеся, реконструируемые или расширяемые предприятия, здания, сооружения (основные фонды);

2. программы федерального, регионального или иного уровня;

3. ценные бумаги.

Инвестиции могут охватывать как полный научно-технический и производственный цикл создания продукции (ресурса, услуги), так и его элементы (стадии): научные исследования, проектно-конструкторские работы, расширение или реконструкция действующего производства, организация нового производства или выпуск новой продукции, утилизация и т.д.

Объекты инвестиций классифицируются по:

масштабам проекта;

направленности проекта;

характеру и содержанию инвестиционного цикла;

характеру и степени участия государства;

эффективности использования вложенных средств.

Выделяют следующие формы инвестиций:

1. денежные средства и их эквиваленты;

2. земля;

3. здания, сооружения, машины и оборудование, измерительные и испытательные средства, оснастка и инструмент, любое другое имущество, используемое в производстве и обладающее ликвидностью.

В Дипломной работе рассмотрены именно последние две формы инвестиций.

Как и любое универсальное средство, методы управления проектами ориентированы на некий усредненный, "нормальный" проект. Задача менеджера проекта — это определить, что же такое этот "нормальный" проект. Для этой цели выделяют четыре основных фактора (классификационных признака), которые и определяют каждый конкретный проект:

1. масштаб (размер) проекта;

2. сроки реализации;

3. качество;

4. ограниченность ресурсов.

В "нормальном" проекте все эти факторы учитываются как более или менее равноправные. Однако существуют проекты, в которых один из факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью процедур контроля.

С точки зрения масштабности, проекты делятся на малые проекты и мегапроекты.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта. Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок требует очень тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие несколько взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.

Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования;

трудоемкостью;

длительностью реализации: 5-7 и более лет;

отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру.

Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:

распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;

необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно и ряда стран-участниц проекта;

разработка и постоянное обновление плана проекта.

С точки зрения срока реализации, проекты делятся на краткосрочные, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах.

На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Средне- и долгосрочные проекты отличаются только сроками исполнения и для них характерно затягивание фазы первоначального планирования.

С точки зрения качества, проекты делятся на дефектные и бездефектные.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов.

Учитывая фактор ограниченности ресурсов, можно выделить мультипроекты, монопроекты и международные проекты.

Мультипроекты используют в тех случаях, когда замысел заказчика проекта относится к нескольким взаимосвязанным проектам, каждый из которых не имеет своего ограничения по ресурсам.

Мультипроектом считается выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков.

В качестве альтернативных мультипроектам выступают монопроекты, имеющие четко очерченные ресурсные, временные и др. рамки, реализуемые единой проектной командой и представляющие собой отдельные инвестиционные, социальные и др. проекты.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Специфика таких проектов заключается в следующем:

оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда — повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта.

Уровень подготовки таких проектов должен быть существенно выше, чем для аналогичных "внутренних" проектов.

Разработка и реализация промышленного инвестиционного проекта — от первоначальной идеи до эксплуатации предприятия — может быть представлена в виде цикла, состоящего из трех отдельных фаз: предынвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной. Каждая из этих фаз, в свою очередь, подразделяется на стадии, и некоторые из них содержат такие важные виды деятельности, как консультирование, проектирование и производство. Подробно взаимовлияние этих фаз показано на рис.1.2.

Итак, жизненным циклом проекта называется промежуток времени между разработкой проекта и моментом его ликвидации.

Все состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Невозможно дать универсальный подход к разделению процесса реализации проекта на конкретные фазы. Решая для себя такую задачу, участники проекта могут руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки, при наступлении которых поступает дополнительная информация и анализируются возможные направления развития проекта.

Рис.1.2. Фазы инвестиционного проекта.

В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Основное же содержание любого более или менее полноценного проекта во всех случаях является общим и логически вытекает из действующего механизма регулирования экономики той страны, где проект реализуется.

Реализация проекта требует выполнения определенной совокупности мероприятий, связанных с проработкой возможности реализации проекта, разработкой технико-экономического обоснования и рабочего проекта, контрактной деятельностью, организацией и финансированием работ по проекту, созданием новых технологий, планированием ресурсов и хода работ над проектом, закупкой материалов и оборудования, а также строительством и сдачей готовых объектов в эксплуатацию.

Уже это перечисление видов деятельности по проекту показывает, насколько они разнородны.

Тем не менее работы по реализации проекта можно сгруппировать. Из их совокупности можно выделить два крупных блока работ:

1. основная деятельность по проекту;

2. обеспечение проекта.

К основной деятельности по проекту относятся:

прединвестиционные исследования;

планирование проекта;

разработка проектно-сметной документации;

проведение торгов и заключение контрактов;

строительно-монтажные работы;

выполнение пусконаладочных работ;

сдача проекта;

эксплуатация проекта, выпуск продукции;

ремонт оборудования и развитие производства;

демонтаж оборудования (закрытие проекта).

К деятельности по обеспечению проекта относятся:

организация работ по проекту;

обеспечение правовой корректности;

отбор кадров;

составление финансовых планов;

материально-техническое обеспечение;

проведение маркетинга;

информационное обеспечение.

Однако, такое разделение работ не совпадает с разбивкой проектов на фазы и этапы, поскольку и основная, и обеспечивающая деятельность могут совмещаться во времени.

Деятельность по управлению реализацией проектов, которая осуществляется на разных организационных уровнях и различных частях проектов, сама нуждается в управлении. В этом также проявляются свойства управления реализацией проектов как системы.

При рассмотрении и оценки деятельности по управлению проектами можно выделить ряд аспектов (подходов). Наиболее распространенные из них: функциональный, динамический, предметный.

Функциональный аспект отражает общий подход к проблеме управления и предполагает рассмотрение основных функций управления (видов управленческой деятельности):

1. анализ;

2. планирование;

3. организация;

4. контроль;

5. регулирование.

Функции управления считаются центральным понятием: они выполняются на всех уровнях управленческой деятельности, в каждой фазе реализации проекта, для всех его процессов и управляемых объектов (элементов).

Последовательность функций управления образуют своеобразный цикл, представленный на рис.1.3.:

Рис.1.3. Функции менеджмента.

Регулирование представляет собой как бы следующий уровень управления и начинает новый цикл:

1. Анализ отклонений фактического состояния дел от плана;

2. Планирование работ по ликвидации отклонений;

3. Организация деятельности по ликвидации отклонения;

4. Контроль выполнения откорректированных планов и т.д.

Анализ состояния, в котором находится проект, требуется в каждый момент, когда появляется необходимость вмешаться в ход выполнения работ. С анализа начинается вся работа над проектом, анализу подлежат все элементы проекта: сроки выполнения работ, степень риска, финансы, кадры, ход проектирования, поставок и выполнения строительных и монтажных работ, качество результатов и т. д.

Планирование является основополагающей функцией в деятельности по управлению процессом реализации проекта, что имеет подтверждение многолетней практикой работы в этой области.

Планированию подлежат выполнение проектных работ, закупка технологии, материалов и оборудования, строительные и монтажные работы, сдача объектов в эксплуатацию и т.д.

Планы работы над проектом могут структурироваться в соответствии с разделением проекта на процессы, отражающие логику развития проекта от его начальных этапов до завершения работ над проектом.

Каждый из этих этапов (или работ внутри этого этапа) представляет собой самостоятельный уровень в структуре процесса реализации проекта.

Для каждой фазы проекта определяется стоимость и рассчитываются календарные планы (графики) выполнения работ. Графиками выполнения работ регламентируются затраты ресурсов и сроки проведения работ. План реализации проекта и связанные с ним графики должны в случае необходимости пересматриваться с учетом изменяющихся условий его выполнения.

Важнейшим направлением планирования является оценка стоимости проекта. Для планирования стоимости проекта применяются четыре типа оценок, которые последовательно уточняют стоимость проекта в зависимости

от степени готовности проектных работ:

оценка жизнеспособности;

факторная оценка;

приближенная оценка;

окончательная оценка.

Выполнение разработанных планов реализации проекта обеспечивается организационной деятельностью. Успех любого проекта во многом зависит от правильного подбора персонала. Поэтому основной задачей организационной деятельности является создание коллективов для работы над выполнением проекта и обеспечение их эффективного труда.

Динамический подход к управлению проектом предполагает рассмотрение во времени процессов, связанных с основной деятельностью по выполнению проекта. Укрупнено эти процессы таковы:

1. анализ проблемы;

2. разработка концепции проекта;

3.базовое и детальное проектирование;

4. строительство;

5. монтаж, наладка, пуск, эксплуатация, демонтаж.

Предметный подход определяет объекты проекта, на которые направлено управление. Таких объектов в составе проекта, по меньшей мере, два типа.

Первый тип - производственные объекты. Их состав определяется характером проекта.

Второй тип представляет собой объекты (элементы), связанные с деятельностью по обеспечению реализации проекта, в том числе:

Финансы;

Кадры (персонал);

Маркетинг;

Риск;

Материальные ресурсы;

Качество;

Информация.

В общем виде, функции управления проектом представлены на рис.1.4.

Прединвестиционная фаза

Инвестиционная фаза

Эксплуатационная фаза

Рис.1.4. Функции управления проектом.

Управление проектом как форма предпринимательской деятельности означает , что управление движением финансовыми и денежными потоками, а также взаимоотношением Участников проекта не может быть чисто бюрократическим, административным актом. Управление проектом как форма предпринимательства предполагает использование научных основ планирования, управления и анализа.

Сущность управления проектом как формы предпринимательства выражается в обмене:

Деньги —> Управление проектом —> Деньги с приростом.

Сферой приложения управления проектом является инвестиционная деятельность фирмы. Осуществляя инвестиции, фирма вступает в экономические, финансовые, правовые и др. отношения с Участниками проекта, формируя свою предпринимательскую деятельность.

Суть управления проектом как осуществление предпринимательской деятельности выражают цели проекта.

Основные цели проекта определяются, исходя из концепции проекта и корпоративных целей его участников.

Процедура определения целей проекта может оказывать серьезное воздействие на его осуществление.

Заказчик, подрядчик и третьи стороны в ходе выполнения проекта преследуют множество взаимосвязанных (в том числе взаимоисключающих) целей, главные из которых сформулированы в явном виде в концепции проекта и контрактной документации.

Эти главные (основные) цели проекта, включаемые в план его реализации, должны наиболее полно учитывать корпоративные цели участников проекта.

Однако некоторые цели могут быть не ясны или могут быть не определены в явном виде и возникать на различных этапах выполнения проекта.

Эти неявные цели могут оказывать косвенное воздействие на ход проекта, при этом, как правило, остается невыясненным вопрос об их влиянии на достижение основных целей проекта, зафиксированных в концепции.

Максимально полное выявление целей всех участников проекта и их четкая формулировка - одна из важнейших задач менеджера проекта, так как от этого может зависеть общий успех .

Цели следует излагать как можно более четко, определяя относительное значение каждой из них и механизм учета этих целей в принятии альтернативных управленческих решений.

Таким образом, полная реализация предпринимательской деятельности наступает только при достижении поставленных перед проектом целей.

Очень важно до принятия решения об осуществлении проекта рассмотреть все аспекты его реализации на протяжении всего периода жизненного цикла. Такой подход страхует как от принятия проектов, дающих быструю отдачу, но неэффективных во времени, так и от предубеждения против проектов, медленно набирающих силу, но приносящих существенные долгосрочные выгоды.

Управление проектом на любой фазе его жизненного цикла состоит из нескольких шагов. В предынвестиционной фазе имеет место несколько параллельных видов деятельности, которые частично распространяются и на следующую, инвестиционную фазу. Управление на предынвестиционной фазе содержит следующие шаги:

0. определение инвестиционных возможностей;

1.  анализ альтернативных проектов и их вариантов и предварительный выбор проектов;
2.  планирование (составление укрупненных сетевых моделей и календарных планов;
3.  контроль;
4. регулирование.

Схематично цикл управления проектом на прединвестиционной фазе предоставлен на рис.2.1.

.

Рис.2.1. Цикл управлением проектом на прединвестиционной фазе.

Таким образом, как только исследования инвестиционных возможностей определили надежные признаки жизнеспособности проекта, начинаются этапы содействия инвестициям и планирования их осуществления. Чтобы уменьшить потоки ограниченных ресурсов, необходимо осуществить планирование последовательности действий при разработке инвестиционного проекта — от концептуальной стадии до эксплуатационной фазы.

Исследования обеспечения проекта, или функциональные исследования также являются частью стадии подготовки проекта, но проводятся отдельно.

Прохождение проекта через эти стадии содействует продвижению инвестиций, создает лучшую основу для принятия решений и осуществления проекта.

Итак, рассмотрим подробнее содержание каждого шага управления проектом, находящимся в прединвестиционной фазе.

На нулевом шаге определяются инвестиционные возможности инвестирования. Определение инвестиционных возможностей является отправной точкой для деятельности, связанной с инвестированием. В конечном счете, это может стать началом мобилизации инвестиционных средств. Потенциальные инвесторы, частные и государственные, заинтересованы в получении информации о возникающих инвестиционных возможностей. Чтобы создать такую информацию для идентификации инвестиционного проекта, следует применять подходы на уровне сектора экономики и на уровне предприятия. Для этих подходов характерны два направления исследований. На уровне сектора экономики необходимо анализировать весь инвестиционный потенциал, а также общую заинтересованность в инвестировании средств. На уровне предприятия следует определить конкретные инвестиционные требования индивидуальных проектоустроителей.

Задача следующего шага выявить наиболее эффективные проекты. С этой целью каждый проект подвергается анализу.

Наиболее распространены следующие виды проектного анализа:

финансовый и коммерческий;

экологический и социальный.

Финансовый и коммерческий виды анализа исследуют затраты и результаты применительно к конкретным фирмам — участникам проекта.

Экологические или социальные последствия проекта в силу их специфичности интересуют общество в целом, а не фирмы, участвующие в проекте.

Цель проектного анализа — определить потенциальную эффективность проекта.

Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников (6).

Показатели эффективности инвестиционного проекта можно классифицировать следующим образом:

1. показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

2. показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета;

3. показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Работа по определению эффективности инвестиционного проекта является одним из наиболее ответ­ственных этапов прединвестиционных исследований. Она включает детальный анализ и интегральную оценку всей тех­нико-экономической и финансовой информации, собранной и подготовленной для анализа в результате работ на преды­дущих этапах прединвестиционных исследований.

Методы оценки эф­фективности инвестиционных проектов основаны пре­имущественно на сравнении эффективности (прибыльности) инвестиций в различные проекты.

Рассмотрим сущность различных видов анализа.

С позиций финансового анализа проекта, его реализация может быть представлена как два взаимосвя­занных процесса: процесс инвестиций в создание производ­ственного объекта и процесс по­лучения доходов от вложенных средств. Эти два процесса протекают последовательно или на некотором временном отрезке параллельно. В последнем случае предполагается, что отдача от инвестиций начинается еще до момента завершения процесса вложений. Оба процесса имеют разные распределения интенсивности во времени, что в значительной степени определяет эффек­тивность вложения инвестиций.

Объектом финансового анализа явля­ются потоки платежей, характеризующие оба эти процесса в виде одной совмещенной последовательности. Интенсивность резуль­тирующего потока платежей формируется как разность меж­ду интенсивностью (расходами в единицу времени) инвести­ций и интенсивностью чистого дохода от реализации проек­та.

Чистый доход — доход, полученный в каждом временном интервале от производственной деятель­ности, за вычетом тех платежей, которые связаны с его получени­ем (текущими затратами на оплату труда, сырье, энергию, налоги и т.д.). Начисление амортизации не отно­сится к текущим затратам. Оценка эффективности осуществ­ляется с помощью расчета системы показателей или крите­риев эффективности инвестиционного проекта. Эти показа­тели и методы их расчета будут рассмотрены ниже. Все они имеют одну важную особенность. Расходы и доходы, разне­сенные по времени, приводятся к одному (базовому) моменту времени. Базовым моментом времени обычно являются дата начала реализации проекта, дата начала производства продукции или условная дата, близкая времени проведения расчетов эффективности проекта.

Процедура приведения разновременных платежей к базо­вой дате называется дисконтированием. Экономический смысл этой операции состоит в следующем. Пусть задана некоторая ставка ссудного процента d и поток платежей (положительных или отрицательных) Р(t), начало которого совпадает с базовым моментом времени приведения. Тогда дисконтированная величина платежа Р(t), выполненного в момент, отстоящий от базового на величину t интервалов (месяцев, лет), равна некоторой величине Рd(t), которая, бу­дучи выданной под ссудный процент d, даст в момент t вели­чину Р(t). Отсюда, дисконти­рованная величина платежа Р(t) равна:

(2.1.1.)

Величина ссудного процента d называется ставкой дисконтирования.

При выборе ставки дисконтирования ориентируются на существующий или ожидаемый усредненный уровень ссудного процента. Ставка дисконтирования, используе­мая в рыночной экономике, в значительной мере зависит от хозяйственной конъюнктуры, перспектив экономического развития страны и мирового хозяйства.

Сравнение различных инвестиционных проектов (или вариантов проекта) и выбор лучшего из них необходимо производить с использованием показателей коммерческой (финансовой) эффективности:

чистый дисконтированный доход (NPV);

индекс рентабельности (I);

внутренняя норма доходности (IRR);

срок окупаемости.

Чистый дисконтированный доход (NPV) определяется как сумма текущих платежей за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами. Величина NPV для постоянной нормы дисконта (d) вычисляется по формуле:

NPV= — , ( 2.1.2 )

где: Pt - поток платежей за период t;

d - ставка дисконтирования;

KV - капитальные вложения за период;

tm - год начала производства продукции;

tc - год окончания капитального строительства.

Вместо годового интервала в этой формуле могут использоваться и более мелкие временные интервалы - месяц, квартал, полугодие.

Год начала производства продукции tm может не совпадать с годом окончания строительства.

Случай tm > tc означает временную задержку производства продукции после завершения строительства, а случай tm < tc означает запуск производства до завершения строительства.

Проект считается эффективным, если NPV>0.

Внутренняя норма доходности инвестиционного проекта представляет собой расчетную ставку процентов, при кото­рой чистый приведенный доход, соответствующий этому проекту, равен нулю. Уровень IRR полностью опре­деляется внутренними данными, характеризующими инвес­тиционный проект.

Метод определения внутренней нормы доходности за­висит от конкретных особенностей распределения доходов от инвестиций и самих инвестиций. В общем случае, когда инвестиции и отдача от них определяются потоком платежей, IRR определяется как решение следующего уравнения относительно неизвестной величины d*:

= 0 ( 2.1.3 )

где: d* = IRR - внутренняя норма доходности, соответствующая потоку платежей Рt.

Величина IRR зависит не только от соотношения суммарных капитальных вложений и доходов от реализации проекта, но и от их распределения во времени. Чем больше растянут во времени процесс получения доходов в результате сделанных вложений, тем ниже значение внутренней нормы доходности.

Когда IRR равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, инвестиции в данный проект оправданны.

Индекс рентабельности вычисляется по следующей формуле:

I = , ( 2.1.3 )

Если I >1, проект эффективен, в случае же когда I<1, проект принимать не следует.

Срок окупаемости определяется как период времени, в те­чение которого инвестиции будут возвращены за счет дохо­дов, полученных от реализации инвестиционного проекта. Точнее под сроком окупаемости понимается продолжи­тельность времени, в течение которого сумма чистых дохо­дов, дисконтированных на момент завершения инвестиций, равна сумме инвестиций.

В случае когда норма дисконтирования, равна внут­ренней норме доходности, срок окупаемости инвестиций ра­вен производственному периоду, в течение которого доходы от производственной деятельности положительны. Таким образом, IRR является предельной нормой дисконтирования, при которой срок окупаемости существует.

Основной недостаток срока окупаемости как показателя эффективнос­ти заключается в том, что этот показатель не учитывает весь период функционирования производства и, следовательно, на него не влияют доходы, которые будут получены за пределами срока окупаемости. Такая мера, как срок окупаемости, должна использоваться не в качестве критерия выбора инвестиционного проекта, а в виде ограниче­ния при принятии решения. То есть, что если срок окупаемости больше некоторого принятого граничного значения, то инвестиционный проект исключается из состава рассматриваемых.

Задача коммерческого анализа сводится к оценке проекта с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом. В самом общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем:

маркетинг;

источники и условия получения ресурсов;

условия производства и сбыта.

Коммерческий анализ является ключевым для проектов в условиях перестройки экономики.

При применении коммерческого анализа составляется бизнес-план будущего производства и проводится оценка проекта с применением критерия коммерческой эффективности.

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности (9).

Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для каждого из участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта от всех видов деятельности выступает поток реальных денег.

При осуществлении проекта выделяется три вида деятельности:

инвестиционная, операционная и финансовая.

В пределах каждого вида деятельности происходит как приток так и отток денежных средств. Обозначим разность между ними через Ф(t).

Потоком реальных денег Ф(t) называют разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта.

Сальдо реальных денег b(t) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от всех трех видов деятельности.

Поток реальных денег от инвестиционной деятельности включает в себя все виды доходов и затрат, распределенных по периодам.

Рыночную стоимость объекта при применении коммерческого анализа определяют экспертным путем.

Балансовая стоимость объекта для каждого периода реализации проекта определяется как разность между первоначальными затратами и начисленной амортизацией.

Для определения потока реальных денег используется сальдо накопленных реальных денег:

(2.1.5)

Положительное В(t) составляют свободные денежные средства.

Начальное значение В(t) принимают равным реальному значению текущего счета каждого из участников проекта на начальный период.

Практически для определения потока реальных денег целесообразно использовать специальные вычислительные системы.

При расчете потоков реальных денег необходимо также учитывать принципиальное отличие понятий притоков и оттоков реальных денег от понятий доходов и расходов. Существуют определенные номинально-денежные расходы, такие как обесценение активов и амортизация основных средств, которые уменьшают чистый доход, но не влияют на потоки реальных денег, так как номинально-денежные расходы не предполагают операций по перечислению денежных сумм.

Все расходы вычитаются из доходов и влияют на сумму чистой прибыли, но не при всех расходах требуется реальный перевод денег. Такие расходы не влияют на поток реальных денег.

Однако, не все денежные выплаты (влияющие на поток реальных денег) фиксируются в коммерческом анализе как расходы. Например, покупка товарно-материальных запасов или имущества связана с оттоком реальных денег, но не является расходом.

Учет инфляции при подсчете Ф(t) и B(t) производится путем вычисления входящих в них элементов в прогнозных ценах.

Для обеспечения сравнимости результатов расчета и повышения надежности расчетной оценки инвестиционного проекта c помощью методов коммерческого анализа следует:

определять поток реальных денег в прогнозных ценах с использованием тех денежных единиц (рублей, долларов и т.д.), которые будут его образовывать в соответствии с проектом;

вычислять интегральные показатели эффективности в расчетных ценах;

производить расчет при разных вариантах набора значений исходных данных.

Минимальный набор исходных данных, должен включать в себя следующие показатели:

цены реализации продукции и издержки производства;

общие инвестиционные затраты;

нормы запасов и задолженностей и процент за кредиты.

Общим критерием принятия инвестиционного проекта является положительность сальдо накопленных реальных денег в любом временном интервале, где данный участник осуществляет затраты или получает доходы. Отрицательная величина сальдо накопленных реальных денег свидетельствует о необходимости привлечения участником дополнительных собственных или заемных средств и отражения этих средств в расчетах эффективности.

Для сравнения различных инвестиционных проектов (вариантов проекта) желательно использовать критерии NPV, I и IRR, вычисляемые по формулам (2.1.2) - (2.1.4), в которые в качестве P(t), подставляются значения Ф(t).

Для дополнительной оценки коммерческой эффективности определяются также срок полного погашения задолженности и доля каждого участника в общем объеме инвестиций:

1. Срок полного погашения задолженности. Определяется только для участников, привлекающих кредитные и заемные средства (например, для финансирования). Проект считается эффективным с точки зрения кредитного учреждения, если срок полного погашения задолженности по кредиту, предоставляемому в рамках данного проекта, отвечает (с учетом риска несвоевременного или неполного погашения задолженности) интересам и политике этого кредитного учреждения. Обоснованность потребности в заемных средствах проверяется при этом по минимальному из годовых значений сальдо накопленных реальных денег, которое должно быть положительным, но не чересчур большим.

1. Доля участника в общем объеме инвестиций. Определяется только для участников, предоставляющих свое имущество или денежные средства для финансирования проекта.

Задачей экологического анализа инвестиционного проекта является установление потенциального ущерба окружающей среде, наносимого проектом как в инвестиционный, так и в постинвестиционный период, а также выявление и разработка мер, необходимых для смягчения или предотвращения этого эффекта.

Целью социального анализа является определение пригодности вариантов проекта для его пользователей (9). Объектами социального анализа являются следующие основные области;

социокультурные и демографические характеристики населения, затрагиваемого проектом;

демографическая структура региона, в котором реализуется проект;

приемлемость проекта для местных социальных условий.

Результаты социального анализа поддаются стоимостной оценке и, поэтому, включаются в состав общих результатов проекта.

Итак, в общем виде рассмотрено содержание первого шага управления проектом на прединвестиционной фазе.

Задачей следующего шага является первоначальное планирование осуществления инвестиций.

Исходными предпосылками для планирования на прединвестиционной фазе реализации проекта являются стратегические плановые решения, заложенные в концепцию проекта, а именно:

основные цели проекта;

базовые сроки и максимальные уровни издержек осуществления проекта;

потенциальные участники;

принципы нейтрализации факторов риска;

месторасположение строительства и т.д.

Основными документами содержащими необходимые плановые характеристики проекта являются технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта, его план финансирования и укрупненные сетевые графики. Таким образом к задаче планирования на прединвестиционной фазе проекта относится составление вышеуказанных документов.

ТЭО проекта является основным документом, обосновывающим целесообразность и эффективность инвестиций в рассматриваемый проект. В ТЭО детализируются и уточняются решения, принятые на нулевом шаге, то есть технологические, объемно-планировочные, конструктивные, природоохранные; достоверно оценивается экологическая, санитарно-эпидемиологическая и эксплуатационная безопасность проекта, а также его эффективность и социальные последствия.

ТЭО является обязательным документом в случае, если финансирование капитальных вложений в основные фонды соответствующих предприятий осуществляется полностью или на долевых началах из государственного бюджета Российской Федерации и ее внебюджетных фондов, централизованных фондов министерств и ведомств, а также собственных финансовых ресурсов государственных предприятий.

Наиболее распространенный состав ТЭО проекта:

1. Исходные данные и условия, включающие:

цели инвестирования;

общая характеристика объекта инвестирования;

данные о состоянии ресурсов, вовлекаемых в деятельность предприятия;

результаты предварительных оценок и исследований.

2. Рынок и мощность предприятия, номенклатура продукции;

3. Обеспечение предприятия ресурсами;

4. Место размещения предприятия;

5. Основные технические решения;

6. Основные строительные решения;

7. Оценка воздействия на окружающую среду;

8. Кадры и социальное развитие;

9. График осуществления проекта;

10. Экономическая оценка и финансовый анализ;

11. Выводы и предложения;

13. Приложения (документы согласования, графический материал).

При разработке ТЭО проекта необходимо:

принимать во внимание налоговую, амортизационную и кредитную политику, проводимую государством и местными органами власти, требования законодательства и нормативных актов Российской Федерации, регулирующих инвестиционную деятельность, условия пользования землей и другими природными ресурсами;

проводить мероприятия, обеспечивающие защиту интересов инвестора с одной стороны и общенациональных интересов (интересов региона) с другой;

при выборе показателей для оценки эффективности инвестиций отдавать предпочтение дисконтированным показателям, учитывающим фактор времени;

определить расчетный период, в пределах которого должны выполняться экономические расчеты.

При составлении плана финансирования необходимо учитывать то, что финансирование проекта является одним из наиболее важных условий обеспечения эффективности его выполнения. Финансирование должно быть нацелено на решение двух основных задач:

обеспечение потока инвестиций, необходимого для планомерного выполнения проекта;

снижение затрат и риска проекта за счет оптимальной структуры инвестиций и получения налоговых льгот.

Работы по обеспечению финансирования проекта начинаются с планирования этой деятельности.

Противоречия в экономических интересах заказчика проекта и каждого из инвесторов должны уравновешиваться путем выбора наиболее подходящих для каждой стороны методов финансирования в ходе торгов по поводу его условий.

Получение налоговых льгот достигается благодаря передачи права собственности на весь проект или его часть инвесторам, которые могут в данный момент получить налоговый выигрыш, что может существенно снизить финансовые затраты на проект.

Потенциальный круг инвесторов проекта в значительной степени зависит от структуры финансирования, возможностей погашения задолженности и чувствительности проекта к изменениям экономических параметров.

План финансирования проекта предназначен для упорядочения всего процесса финансирования и основывается на стратегии маркетинга.

Стратегия маркетинга требует выяснения следующих вопросов:

степень деловой заинтересованности конкретного инвестора в финансировании проекта;

степень риска, которую может принять на себя инвестор;

доля собственности, которую желает получить инвестор в результате осуществления проекта;

достаточность потока доходов проекта и налоговых льгот для обеспечения заинтересованности инвестора.

Разработка плана финансирования проекта предусматривает выбор альтернатив финансирования проекта, сформированных в результате проведения переговоров с инвесторами.

Альтернатива финансирования проекта, обеспечивающая минимальные затраты при возрастании стоимости капитала и менее чувствительная к колебаниям контрольных показателей проекта, используется для согласования графиков и подписания соглашений с выбранными для финансирования инвесторами.

Одна из проблем, которую приходится решать при разработке плана финансирования проекта, это учет риска. Учитывая этот фактор, основное назначение плана финансирования проекта — рациональное распределение возможных финансовых последствий действия рисков между его участниками.

План финансирования, надлежащим образом разделяющий риск и преимущества проекта между участниками в процессе его реализации, может натолкнуться на требование инвесторов предоставить дополнительные гарантии, снижающие отдельные виды риска. Все возможные виды рисков, которые удается выявить, оценить и учесть при анализе рисков, в плане финансирования проекта появляются в специальном агрегированном виде.

Задача плана финансирования проекта — учесть следующие виды рисков:

риск нежизнеспособности проекта;

налоговый риск;

риск неуплаты задолженностей.

Риск нежизнеспособности проекта

Инвесторы должны быть уверены, что предполагаемые доходы от проекта будут достаточны для покрытия затрат, выплаты задолженностей и обеспечения окупаемости любых капиталовложений.

Налоговый риск

Налоговый риск включает:

невозможность гарантировать налоговую скидку из-за того, что проект не вступит в эксплуатацию к определенной дате;

потерю выигрыша на налогах из-за того, что участники прекратили работы над уже функционирующим, но экономически не оправдавшим себя проектом;

изменение налогового законодательства, например, увеличение налога на имущество или изменение плановой нормы амортизации перед тем как запустить проект в эксплуатацию;

решения налоговой службы, понижающие налоговые преимущества в результате осуществления проекта

Риск неуплаты задолженностей

Даже у эффективных проектов может наблюдаться временное снижение доходов из-за краткосрочного падения спроса на производимый продукт, либо из-за снижения цен из-за перепроизводства продукта на рынке.

Чтобы защитить инвестора от таких неожиданностей, предполагаемые ежегодные доходы от проекта должны жестко перекрывать максимальные годовые выплаты по задолженностям.

После осуществления участниками проекта надежных мер по снижению риска неуплаты задолженностей, инвестор может принять соответствующие гарантии частичных или полных выплат задолженностей в определенные этапы проекта или по его завершению.

На практике применяют 3 метода финансирования проекта:

финансирование за счет выпуска акций;

долгосрочное долговое финансирование;

правительственная помощь;

Обычно проект финансируется на основе оптимального, минимизирующего затраты сочетания перечисленных методов.

Финансирование за счет выпуска акций

Акционерные инвестиции могут быть в форме денежных вкладов, оборудования, технологий, а также в форме экономического обоснования проекта или права использования национальных ресурсов, если акционером является правительственная организация.

Основной объем акционерных инвестиций поступает от участников проекта в начале его реализации, хотя могут производиться вклады в форме подчиненных кредитов уже на инвестиционной фазе проекта.

Для финансирования крупных проектов, требующих больших капитальных затрат, могут быть использованы средства частных лиц и общественных организаций или объединений. При этом выпуск акций совмещается с выпуском долговых обязательств.

Акционерные инвестиции являются предпочтительным источником финансирования первоначальных стадий крупного проекта, так как это дает возможность перенести на более поздние сроки выплату основных сумм погашения задолженности, когда возрастает способность проекта генерировать доходы. Также, в этом случае прогнозируемые капитальные затраты и требования к финансированию будут более точными, а процентные ставки кредита за время строительства снизятся.

Долгосрочное долговое финансирование

Источниками долгосрочного долгового финансирования могут быть:

долгосрочные кредиты у самостоятельных или входящих в синдикаты банков;

долговые обязательства общественных объединений;

частное размещение долговых обязательств.

Выбор варианта долгосрочного долгового финансирования основывается на результатах анализа жизнеспособности проекта: оптимальной структуре финансирования, возможностях проекта обеспечивать погашение кредитов и выплату процентных ставок

При этом, процентные ставки могут быть фиксированные или скользящие, т.е. изменяющиеся в зависимости от периода кредитования.

Сроки истечения долговых обязательств также могут быть определяющим фактором, так как при скользящих процентных ставках они бывают короче, чем при фиксированных или при изменяющихся процентных ставках до истечения срока долгового обязательства.

Привлекательным источником кредитов с фиксированной процентной ставкой могут быть общественные фонды.

Правительственная помощь

Правительства также могут участвовать в финансировании проекта, представляя двухстороннюю финансовую помощь или экспортное кредитное финансирование в реализации проектов с участием иностранных фирм (подрядчиков и поставщиков) или заинтересованных третьих сторон.

Государственные учреждения осуществляют эту помощь непосредственно за счет инвестиционных программ через субсидирование или гарантии ссуд, либо косвенно, за счет гарантий цен и расширения налоговых преимуществ.

Сетевым графиком (моделью) выполнения заданного комплекса работ называется граф, используемый для описания взаимоотношений между этапами осуществления проекта. Основная задача сетевого графика спланировать последовательность выполнения работ на всех этапах жизненного цикла проекта. Все виды сетевых моделей обеспечивают вычисление и учет задержек и установление резервов времени для каждой работы проекта. Пример составления и использования сетевого графика приведен в Приложении №1.

На этом заканчивается второй шаг управления проектом на прединвестиционной фазе.

Задачей следующего шага является осуществление контроля.

Контроль представляет процесс, в котором руководитель проекта устанавливает достижение поставленных целей проекта, выявляет причины, дестабилизирующие ход работы, и обосновывает принятие управленческих решений, корректирующих выполнение заданий, прежде чем будет нанесен ущерб выполнению проекта.

Контроль дает возможность менеджеру проекта определить, следует ли корректировать планы, сметы, если некоторые контрольные параметры превысили допустимые значения.

В свете этого, на прединвестиционной фазе контролю чаще всего подвергаются следующие элементы:

время, стоимость и качество выполнения работ;

подготовка, получение и распределение документов проекта;

состояние дел с финансированием;

соответствие положениям контракта.

Основанием для контроля каких-либо других элементов проекта могут быть какие-то особые требования к нему или необходимость избежать ошибок, допущенных при выполнении аналогичных проектов. Планы для такого рода контроля составляются в соответствии с конкретными требованиями.

Задачи контроля на прединвестиционной фазе состоят в том, чтобы получив фактические данные по каждому проекту, сопоставить их с запланированными характеристиками и выявить отклонения.

После этого переходят к следующему шагу — осуществлению регулирования.

На прединвестиционной фазе этот шаг очень короткий. Основная задача регулирования — определить являются ли отклонения, выявленные на предыдущем шаге настолько значительными, что необходимо принятие соответствующих решений. Если отклонения не могут оказать значительного воздействия на дальнейший ход работ по реализации проекта, то функция регулирования сводится к инициализации следующего этапа управления. Если же отклонения предоставляют угрозу для успешного осуществления проекта, то в соответствии с рис.2.1., все работы по текущему проекту необходимо свернуть и приступить к анализу альтернативного с повторением полного цикла управления.

Инвестиционная фаза непосредственно связана с осуществлением инвестиций. На этой стадии жизненного проекта подвергается риску наибольшая сумма денег. Если на прединвестиционной фазе проект может быть прекращен со сравнительно небольшими денежными потерями, то после начала строительных работ завершение работ по проекту связано с крупными издержками. Именно поэтому, управление на инвестиционной фазе имеет приоритетное значение. Оно состоит из следующих шагов:

1. анализ планов или состояния проекта;
2. планирование реализации проекта;
3. инициализация работ по его выполнению;
4. контроль за отклонениями;
5. регулирование.

Схематично цикл управления на инвестиционной фазе представлен на рис.2.2.

Рис.2.2. Цикл управления на инвестиционной фазе.

Рассмотрим содержание каждого шага.

Анализ состояния проекта является основополагающим моментом, ибо от него зависит успешность выполнения проекта в целом. Анализ проводится менеджером проекта всякий раз когда проект проходит определенные контрольные точки, от которых зависит ход дальнейшей реализации проекта.

Если в результате анализа были выявлены отклонения, менеджер проекта должен проанализировать их причины и составить план их исправления. Собственно, на этом заканчивается первый шаг и осуществляется переход к следующему.

На инвестиционной фазе планирование занимает одно из самых важных мест. Практически процесс планирования проекта на его инвестиционной фазе является непрерывным. Планированию подлежат все виды работ, выполняемых на инвестиционной фазе проекта: выполнение строительно-монтажных работ, закупка технологий, материалов и оборудования, сдача готовых объектов заказчику и т.д.

Единой базой для непрерывного планирования работ по проекту является общий план реализации проекта, на основе которого разрабатывается календарный план работ.

План реализации проекта предполагает разработку исполнительных документов, которые используются с целью обеспечения эффективного результата.

Глубина детализации планирования определяется, главным образом, размерами и сложностью проекта.

План выполнения субконтрактов является частью общего плана реализации проекта и представляет собой совместную стратегию организаций заказчика, генерального подрядчика, субподрядчиков и поставщиков, с помощью которой взаимно увязываются производственные цели этих организаций.

Разработка плана начинается с наиболее полного определения задач, обязанностей и ответственности организаций и отдельных служб заказчика, генподрядчика, субподрядчиков, поставщиков и других сторон.

Затем проводится четкое разделение задач, определяются взаимозависимости между задачами субподрядчиков, поставщиков и других участников. Эти задачи соотносятся с задачами генподрядчика, которые, в свою очередь, увязываются с задачами заказчика.

На основе проведенного разделения задач и обязанностей всех участников проекта анализируются возможные альтернативы заключения субконтрактов на выполнение работ по проекту. Критериями оценки альтернативных вариантов являются возможности субподрядчиков выполнить поставленные менеджером проекта задачи в установленные сроки без превышения максимального уровня издержек.

В процессе разработки плана делается выбор наиболее подходящего типа контракта для каждого субподряда, определяются последовательность, сроки и ответственные лица за подготовку и заключение этих контрактов.

Функциональный план проекта определяет структуру функциональных комплексов работ, сроки и особенности их выполнения.

К функциональным комплексам работ относятся:

материально-техническое снабжение;

строительство;

контроль качества;

сдача проекта в эксплуатацию и его освоение.

В зависимости от особенностей проекта эти комплексы работ могут быть разделены, исходя из условий контрактов, на проектные узлы, комплексы и виды работ, комплексы сдаваемых в эксплуатацию отдельных систем проекта.

Функциональный план проекта состоит из следующих плановых документов:

головного календарного плана проекта;

календарных планов работ ( краткосрочных);

функциональных планов работ.

Головной календарный план проекта

Головной календарный план определяет этапы реализации проекта, которые подразделяются на:

целевые этапы, характеризующиеся определенными сроками выпуска первой продукции, сроками поставки продукции сроками высвобождения необходимых технических средств, площадок и т.п.;

этапы проекта, связанные с началом и завершением функциональных комплексов работ.

Головной календарный план, чаще всего, составляется в форме гистограммы, поскольку разбивки на отдельные работы на этой фазе проекта отсутствует, а конкретные временные ограничения еще не определены. Пример составления календарного плана приведен в Приложении №2.

Краткосрочные календарные планы работ

Краткосрочные календарные планы работ формируются на основе головного календарного плана проекта путем декомпозиции функциональных комплексов работ методом системного анализа, начиная с целевых этапов проекта и заканчивая сдачей проекта в эксплуатацию. В отличие от головного календарного плана, краткосрочные календарные планы имеют четкие временные ограничения для каждого вида работ, причем каждая работа в календарном плане характеризуется временем, необходимым для его выполнения, сроками начала и окончания, требующимися ресурсами, ответственным исполнителем.

Желательно уже на ранних этапах планирования ввести в календарный план стоимостные оценки в дальнейшем периодически уточняемые.

Функциональные планы работ

Функциональные планы работ представляют собой комплекс мероприятий, а также совокупность конкретных технических и управленческих решений по отдельным аспектам и особенностям выполнения всех видов работ на прединвестиционной фазе.

Следует проанализировать взаимосвязи между отдельными работами, чтобы выяснить накладываемые ограничения на каждую работу и всю совокупность работ в целом.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные планы постоянно подвергаются изменениям, которые связаны с переоценкой требований, предъявляемых к проекту.

Третий шаг очень короток. После того, как менеджер проекта принял и утвердил планы по проекту, а также решил проблему, связанную с материально-техническим снабжением, он отдает указание о начале строительных работ.

На четвертом шаге осуществляется контроль за осуществлением этих работ и регулируется интенсивность инвестиций.

Процесс выполнения запланированных на прединвестиционной фазе работ может характеризоваться многими параметрами. Однако контроль выполнения проекта по всем этим параметрам совсем не обязателен, так как влияние каждого из них на конечный результат далеко не одинаково. В силу этого контроль на инвестиционной фазе проекта осуществляется обычно по совокупности небольшого числа самых важных параметров. В зависимости от выбранной совокупности показателей, по которым проводится контроль, можно различать системы контроля.

Изменения, зафиксированные системой контроля, должны быть выражены в наглядных и сопоставимых физических показателях, отражающих реальные процессы, происходящие на инвестиционной фазе проекта.

Все системы контроля на инвестиционной фазе проекта используют критерии, которые определяют изменения в состоянии проекта.

Наиболее часто применяются следующие 4 критерия определения возникающих изменений:

достижение контрольных точек (этапов) в выполнении календарного плана работ (графика);

расход финансовых средств;

затраты ресурсов и эффективность их использования;

величина полученных доходов.

Наиболее просто планировать и проверять в проекте достижение контрольных точек (этапов), т.к. наступление начала или окончания выполнения каждой работы наиболее наглядно видно при соответствующем ее выделении.

Расход финансовых средств является другим надежным показателем для учета изменений в ходе реализации проекта.

Система контроля проекта, не использующая данные о финансах или, по меньшей мере, о ресурсах, не может быть эффективной, т.к. деньги (первая движущая сила) и ресурсы (вторая движущая сила) всегда должны быть связаны с выполняемыми работами.

Если система контроля имеет подходящий механизм учета того, как рабочие и их производительность влияют на результат, выраженный в стоимости и времени, можно скорректировать условия, вызвавшие неудовлетворительные изменения, манипулируя ресурсами, находящимися в распоряжении менеджера проекта.

Использование показателя получаемого дохода позволяет привести все работы и ресурсы к одному общему знаменателю: процент изменений с учетом времени их выполнения.

Этот показатель позволяет установить в используемой системе контроля такие показатели, как сметная стоимость работ по календарному графику, сметная стоимость выполненных работ, фактические затраты на выполненные работы.

На основе перечисленных показателей определяются и другие показатели, а именно:

отклонения от графика выполнения работ;

отклонения от сметы затрат;

индекс выполнения календарного графика;

индекс интенсивности затрат.

Из-за большой стоимости проектов и необходимости строго контролировать возникновение различного рода отклонений используется количественный анализ выполнения работ по проекту. За много лет выполнения таких проектов для большинства работ выработаны стандартные нормативы, которые базируются на общей стоимости выполняемых работ. На их основе также возможно осуществление контроля.

Пятый шаг — регулирование, по своему содержанию идентичен соответствующему шагу на прединвестиционной фазе. Если менеджер проекта считает, что выявленные на предыдущем шаге отклонения основных показателей проекта от плановых незначительны, то выполнение проекта продолжается без изменений. В обратном случае, он принимает решение о корректировки планов выполнения проекта.

После успешного завершения инвестиционной фазы проект вступает в стадию эксплуатации его результатов. В задачу менеджера проекта входит реализация следующих шагов:

1. анализ производственных возможностей;
2. планирование;
3. инициализация производства (пуск).

На первом шаге осуществляется сопоставление показателей, запланированных на прединвестиционной стадии, и результатов, достигнутых на инвестиционной фазе. Если выявлены значительные отклонения переходят ко второму шагу. Иначе, к третьему шагу.

На втором шаге происходит корректировка заданных на прединвестиционной фазе планов в соответствии с теми возможностями по производству продукции, которые могут быть достигнуты.

Третий шаг подразумевает управление работами, непосредственно связанных с пуском сданного в эксплуатацию объекта.

К таким работам относятся эксплуатационные и демонстрационные испытания.

Эксплуатационные испытания проводятся с целью получения точных данных, характеризующих уровень и качество результатов, которые были достигнуты в ходе выполнения работ по проекту. Успешное проведение эксплуатационных испытаний требует их тщательной их подготовки, планирования и координации. Для этого составляется график их проведения. Если в результате испытаний выявляются недоделки или неполадки, их необходимо фиксировать для последующего исправления.

Демонстрационные испытания являются разновидностью эксплуатационных и проводятся в условиях нехватки сырья. Отличительной их особенностью является то, что они проводятся чаще всего по заказу и в присутствии непосредственного пользователя.

После проведения всех видов испытаний составляется отчет, который содержит следующие пункты:

цель испытаний;

фактические и запланированные результаты;

выводы и рекомендации.

Результаты испытаний являются основанием для запуска производства.

На этом функции менеджера проекта исчерпываются.

В соответствии с принятой практикой инвестиционный проект обычно исследуется в динамике за период, охватывающий фазу капитального строительства и фазу производства продукции до его ликвидации. Поэтому, к исходным данным предъявляются следующие требования:

должны отражать временную динамику реализации проекта;

должны давать представление об экономической конъюнктуре, непосредственно связанной с производством и сбытом продукции: рынки сбыта, возможная конкуренция, тенденции изменения цен на производственную продукцию, основное сырье и материалы, тенденции изменения других затрат;

должны учитывать вероятные сценарии общеэкономического развития, которые находят свое отражение в инфляции, тенденциях изменения ставки банковского процента по различным видам кредита, курса рубля по отношению к доллару и других показателей.

Исходная информация обычно представляется по следующим разделам:

рынок сбыта, объем продаж и цены,

данные и предположения об инфляционных процессах, процентных ставках банковского кредита, обменных курсах валют;

данные и предположения о налогах и сборах;

программа строительства и инвестиционные издержки;

источники финансирования инвестиционного проекта;

издержки производства.

Фирма Х собирается вложить свободные денежные средства в производство памперсов и другой гигиенической продукции. После эксплуатации, фирма собирается продать действующее производство своей дочерней фирме. В соответствии с этим, менеджером проекта разработаны два варианта проекта под условными названиями "Памперс1" и "Памперс2". Требуется оценить их эффективность и выбрать наиболее оптимальный. Исходные данные по каждому варианту проекта представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Исходные данные для инвестиционных проектов

Более детально, состав инвестиционных и производственных издержек по каждому проекту приведен ниже в табл.3.2, 3.3 и 3.6, 3.7.

Итак, рассмотрим проект "Памперс1".

Для простоты и удобства вычисления, все необходимые расчеты целесообразно оформить в виде таблиц.

Таблица 3.2.

Поток реальных денег от инвестиционной деятельности

Таблица 3.3

Поток реальных денег от операционной деятельности

Таблица 3.4

Поток реальных денег на стадии ликвидации (тыс. долл.)

Таблица 3.5

Подсчет NPV проекта

NPV= — 7882,6 тыс. долл.

Аналогичным образом проанализируем проект "Памперс2".

Таблица 3.6

Поток реальных денег от инвестиционной деятельности

Таблица 3.7.

Поток реальных денег от операционной деятельности

Таблица 3.8

Поток реальных денег на стадии ликвидации (тыс. долл.)

Таблица 3.9

Подсчет NPV проекта

NPV= 12216,7 тыс. долл.

Сравнивая показатели NPV двух проектов, очевидно, что принимать необходимо проект "Памперс2". Для более точной оценки его эффективности, вычислим для него критерии I и IRR.

I=1,4389; IRR=36%.

Как уже отмечалось, на данном этапе экономического развития России создаются предпосылки для активного развития инвестиционной деятельности различных финансовых институтов. В свете этого, перед потенциальным инвестором остро встает задача правильно подобрать условия конкретного инвестиционного проекта и обеспечить эффективное управление им. В Дипломной работе решена эта задача, а также осуществлено достижение поставленных целей.

1.  Балабанов И.Т. "Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом ?" — М., ФиС, 1994.
2.  Берес В., Хавранек П. "Руководство по оценке эффективности инвестиций", М.: Интерэксперт, 1995.
3.  Бланк И.А., "Инвестиционный менеджмент", Киев, МП "Итем" Лтд, 1995.
4.  Воропаев В.И. "Управление проектом в России", Москва, "Альянс", 1995.
5.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.М., "Основы менеджмента", Пер. с англ. — М., Дело, 1992.
6.  Методологические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Утв. Госстроем России, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпрома России. — М., Информэлектро, 1994.
7. Мир управления проектами. Перевод с англ. Под ред. Х..Решке, Х.Шеме.— М., Аланс, 1993.
8.  Управление пректами (Зарубежный опыт). Под ред. В.Д.Шапиро.—Санкт-Петербург:"ДваТри", 1993.
9.  Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро. — Санкт-Петербург; "ДваТри", 1996.

Список работ:

Данный сетевой график описывает последовательность и взаимосвязь перечисленных выше работ.