Скачать

Управление маркетингом фирмы

Переход товаропроизводителей к деятельности на основе принципов, методов, функций, методологических подходов маркетинга ознаменовал собой подлинный переворот в организации, управлении и контроле деятельности фирмы по мере все более полного восприятия ее «философии» и управляющих возможностей маркетинга.

Растянувшийся почти на столетие процесс признания маркетинга в сфере производственно-бытовой деятельности хозяйственных единиц в сочетании с другими факторами, преобразующими их деятельность (качественное совершенствование материально-технической базы производства, невиданное расширение его возможностей, интернационализация процессов производства и сбыта, динамизация всех рыночных процессов, необычайное возрастание технических возможностей передачи и обработки информации и др.) обусловил коренные качественные сдвиги в организации и реализации управленческого процесса в фирме, ориентирующейся в современных условиях в конечном счете на рынок и потребителей.

Маркетинг позволяет объединить в один «технологический процесс» общефирменное стратегическое планирование и планирование маркетинга, а организационные формы управления, его функции и контроль подчинить стратегическим целям и задачам. В результате хозяйственные единицы получают возможность действовать подобно хорошо слаженному оркестру под управлением опытного дирижера.

Организация маркетинга на предприятии имеет существенное значение для нацеленности всех подразделений и служб на достижение поставленных задач, координации их деятельности и определение центров ответственности за выполнение маркетинговых функций.

1. Основные элементы системы управления маркетингом

Изучение проблемы развития организационных структур управления предприятием показало, что можно выделить два основных направления их совершенствования. Первое касается реорганизации управления подразделениями предприятия, т. е. создания новой современной внутренней структуры. Это может происходить эволюционным образом, путем встраивания элементов матричных структур в существующие функциональные структуры.

Матричные структуры управления, как правило, создаются, когда общая стратегия руководства направлена на создание высококачественной продукции нового поколения. Однако отдельные ее элементы с успехом могут быть использованы и на обычных промышленных предприятиях. Так, для решения новых для предприятия вопросов в рамках существующих структур могут создаваться временные (как правило, на 2-3 года) подразделения в виде небольших организационных единиц с автономным управлением. В настоящее время они имеют различные названия – группы – рабочие, целевые, проектные: кружки качества, команды; бригады (1).

Для их обобщенного наименования используется термин «адхократия», или «эдхократия» (от латинского ad hoc – специальный, устроенный для этой жизни). Обычно эти цели подразделения из-за временного характера существования не указываются в схеме организационной структуре управления. Их назначение – решение новых для предприятия вопросов, имеющих конкретную цель и программу. Наличие таких организационных единиц внутри предприятия позволяет упростить структуру управления, сделать ее более гибкой, динамичной.

Реализация рассмотренного подхода приведет к многообразию адаптивных организационных форм, позволит реализовать их преимущества. Однако он мало пригоден для осуществления принципиальных изменений, например, в связи с акционированием, сменой форм собственности. Для этой цели более подходит второе направление совершенствования организационных структур – внесение крупных изменений на основе системно – целевого подхода с учетом положений ситуационной теории.

Провозгласив своим принципом ориентацию на требование рынка, предприятие должно подчинить этому всю свою систему управления. В широком смысле слова управление коммерческой деятельностью необходимо расценивать как стратегию предприятия на рынке. По мнению П.Ф. Друкера, «можно выделить четыре предпринимательской стратегии» (2):

1. «Ворваться первым и нанести массированный удар».

2. «Нападать быстро и неожиданно».

3. Поиск и захват «экологической ниши».

4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка ил отрасли.

Стратегия массированного удара предполагает постановку самых амбициозных целей, иначе «игра не стоит свеч». Эта стратегия всегда нацелена на создание принципиально нового продукта или проникновение на новые рынки с целью удовлетворения потенциального спроса (3).

В соответствии с классификацией Х. Лейбенстайна спрос графически можно представить с помощью предлагаемого рисунка:

Функциональный спрос определяет условия спроса на товар, исходя из его качественных характеристик, предопределенных самим товаром.

Нефункциональный спрос дополняется косвенными факторами, воздействующими на спрос, исходя из складывающейся конъюнктуры рынка.

Полезность (на схеме это обозначено как полезный спрос), извлеченная из данного товара, увеличивается или уменьшается в зависимости от того, покупают ли другие этот товар, либо благодаря тому, что этот товар имеет более высокую цену по сравнению с иными товарами. Данный вид спроса подразделяется на три части, которые называются:

1) эффектом присоединения к большинству;

2) эффектом сноба;

3) эффектом Веблена.

Под эффектом присоединения к большинству подразумевается та величина, на которую возрастает спрос на товар из-за того, что другие тоже покупают этот товар. В этом выражении стремление людей приобрести товар, чтобы не отстать от жизни, чтобы соответствовать тому кругу людей, в котором они хотели бы вращаться, чтобы быть модными и элегантными, либо для того, чтобы не быть «белой вороной».

Под эффектом сноба понимается та величина, на которую спрос упадет из-за того, что другие тоже потребляют этот товар (или увеличивают его потребление). Он выражает стремление людей к исключительности, желание отличиться от других, выделиться из «толпы».

Под эффектом Веблена подразумевается явление показательного потребления, та величина, на которую возрастает спрос потому, что товар имеет высокую, а не более низкую цену.

Спекулятивный спрос обозначает тот факт, что люди часто будут «придерживать» предложения товара потому, что они ожидают повышения цены на него (или, наоборот, закупать заведомо лишнее количество товара в ожидании повышения цен).

Иррациональный спрос в некотором смысле неоднородная категория. Под ним имеются в виду покупки, которые не только планируются, но и делаются под влиянием внезапного желания, прихоти, каприза и т.д., и которые удовлетворяют не рациональные, а иррациональные цели.

В зависимости от ценовых ориентации всех покупателей можно разделить на четыре группы.

1) экономические покупатели: основной интерес при покупках касается их ценности (функциональный спрос), высокой чувствительности к ценам, качеству и ассортименту товаров;

2) персонифицированные покупатели: им свойственен упор на образ продукции, обслуживание и отношение фирмы, и меньшее внимание к ценам (преимущественно эффект присоединения к большинству);

3) этичные покупатели готовые пожертвовать низкими ценами и широким ассортиментом для поддержания небольших фирм (понятие, близкое к эффекту сноба);

4) апатичные покупатели, уделяющие основное внимание удобству вне зависимости от цен (что-то общее с эффектом Веблена).

Учет в ценовой политике предприятия характера изменения спроса возможен при глубокой дифференциации целевых аудиторий, что зачастую недоступно специалистам предприятия и требует привлечения маркетинговых или консалтинговых фирм. Но в любом случае выбор ценовой стратегии остается за руководством предприятия, которое может принять одну из следующих стратегий.

Ценовые стратегии предприятия (по Ф. Котлеру)

2. Кадры маркетинга и кадровая политика фирмы в сфере маркетинга

На представленном ниже рисунке маркетинг показан как одна из равноправных основных функций хозяйственной деятельности фирмы. Однако на многих российских промышленных предприятиях, имеющих маркетинговую структуру, функциональная значимость службы маркетинга все еще неравноценна значимости других основных служб. И уж тем более она не рассматривается как генеральный интегратор всех структурных подразделений фирмы для достижения стабильных рыночных успехов.

Внедрение маркетинга в организационные структуры промышленности фирм происходит по двум главным направлениям:

а) путем создания специализированной службы или отдела маркетинга;

б) путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды.

С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся тем или иным изменениям организационную структуру фирмы не может не воздействовать на организационную структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы построения в фирме структуры управления и формы их реализации.

Существуют типы общефирменных организационных структур:

а) функциональный;

б) продуктовый (товарный);

в) географический;

г) рыночный.

Каждый из перечисленных типов организационно-управленческих структур имеет и достоинства, и недостатки.

Для построения службы маркетинга используются следующие типы организационных структур или их комбинации:

- функционально-продуктовый;

- функционально - рыночный;

- продуктово - рыночный;

- продуктово – функционально - рыночный.

Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующими проблемами в данном случае являются трудности координации, необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену, недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатками являются высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

Географическая организационная структура позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток – необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами.

Главное достоинство рыночной организационной структуры – концентрация рыночной деятельности на целевых рынках; недостатки - в основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной) организационной структуры (4).

Как уже отмечалось, одна из реальных возможностей создания результативной маркетинговой организационной структуры российскими промышленными предприятиями – это вынесение ее за пределы собственно промышленного предприятия и придание ей статуса юридического лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2-3 лет), помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений. Однако для эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных условий: наличие объединяющей обе фирмы совместной собственности и четко определенные в договоре их права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия.

Возможен вариант, когда несколько промышленных компаний с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркетинговую фирму, наделенную в числе иных и сбытовой функцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможность концентрации внимания изготовителей на научно-технических и производственных проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынке взаимодополняющих продуктов. Разумеется, при такой организации сбыта потребуются решение в договорном порядке многих проблем, наличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимные уступки при решении спорных вопросов.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям:

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества, которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга – это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью организационной структуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой организационной структуры – непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а, следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота – это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую организационную структуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5. Ориентация организационной структуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая организационная структура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

6. Наделенность маркетинговой организационной структуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

Маркетинг как одна из равных функций Маркетинг как более важная функция

Маркетинг как основная функция Потребитель как контролирующая функция

Потребитель как контролирующая функция, а маркетинг как интегрирующая функция

Рис. 1. Изменение роли маркетинга в деятельности фирмы

Рис. 2. Ориентированная на сбыт фирма-товаропроизводитель (5)

Рис. 3. Ориентированная на маркетинг фирма-товаропроизводитель (5)

План производства

Производитель

Отпуск сверхплановой

продукции

Отпуск по нарядам

Частные

организации

Другие

организации

Государственные организации

Рис. 4. Этап I. Прямые продажи по заказам, через систему Госснаба и систему министерств (плановое распределение продуктов)

Производитель Маркетинговая фирма

Отпуск

продукции Продажа

Для мини- Различные покупатели Мелкооптовые и розничные

стерств (в основном старые клиенты) покупатели (новые клиенты)

Рис. 5. Этап II. Создание параллельно функционирующему отделу сбыта юридически самостоятельной маркетинговой фирмы

Производитель Маркетинговая фирма

Продажа Сбыт

Мелкие клиенты Дилеры

Торговые (оптовые) фирмы

Рис. 6. Этап III. Полное осуществление продажи продукции производителя через маркетинговую фирму

Рис. 7. Типовой вариант укрупненной организационной структуры службы маркетинга промышленной компании

Производственные и функциональные службы предприятия

Рис. 8. Обобщенная типовая схема маркетинговой службы предприятия (6)

Таблица 1

Функциональные области фирмы – товаропроизводителя

Таблица 2

Типичная реакция основных служб фирмы на деятельность друг друга

Таблица 3

Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга

Оценку качества и эффективности работы отдела (подразделения, службы) маркетинга можно дать по ряду показателей (6):

1. Показатели использования активов:

- доля реализации товаров за денежные средства, %;

- прирост объема портфеля заказов, % к предшествующему году;

- оборачиваемость запасов готовой продукции, оборотов в год;

- степень использования производственных мощностей, %;

- отношение стоимости нереализованной продукции к общей стоимости продаж, %;

2. Показатели маркетинговых издержек:

- уровень маркетинговых затрат, % к объему реализованной продукции;

- отношение маркетинговых затрат к прибыли от реализации товаров, %;

- отношение суммы скидок с цены к объему продаж, %;

- доля маркетинговых услуг сторонних организаций в общей сумме маркетинговых расходов, %;

- удельный вес управленческих расходов в маркетинговых издержках, %;

3. Показатели уровня обслуживания потребителей:

- уровень выполнения договорных обязательств по своевременности, комплектности и качеству продукции, % к договорным параметрам;

- удельный вес доходов от реализации услуг в общем объеме реализации товаров и услуг, %;

- скорость продаж (время от получения заказа до его использования), дней;

- объем заказов в расчете на одного клиента, тыс. рублей;

- число жалоб покупателей и возвратов товаров.

Такую систему показателей можно использовать при экономической оценке качества и эффективности деятельности отдела маркетинга, ее анализе и премировании персонала.

3. Анализ действующей системы управления маркетингом

При реализации планов маркетинга возникает множество различных отклонений от разработанных планов и программ, поэтому отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом выполнения заложенных в план мероприятий.

В практике маркетинга существуют следующие типы маркетингового контроля (1):

Этапы контроля за выполнением годовых планов маркетинга включают в себя следующие мероприятия:

1. В него закладываются контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам;

2. Проведение замеров показателей рыночной деятельности фирмы;

3. Выявление причин серьезных сбоев в деятельности фирмы;

4. Принятие мер по исправлению положения и ликвидация разрывов между целями и результатами.

В рамках стратегического контроля фирме время от времени необходимо проводить критические оценки маркетинговой эффективности в целом, переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь ревизией маркетинга – комплексным, системным, беспристрастным и регулярным исследованием маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдача рекомендаций относительного плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы.

Кроме перечисленных выше типов маркетингового контроля в анализе действующей системы управления маркетингом необходимо отдать должное и маркетинговому аспекту контролинга. Контролинг – это комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности предприятия – фирмы, ее подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при возможных отклонениях хозяйственных ситуаций (1).

Маркетинговая составляющая контролинга служит достижению всех поставленных фирмой целей в бизнесе. Изначально контролинг использовался для решения поставленных задач в рамках предприятия, ориентированного на прибыль. Практика показала, что фирма выживает на рынке, только действуя активно в сфере «персонал - фирмы» и «экономическая среда фирмы» на основе четкого плана. Поэтому в рамках контролинга уделяется особое внимание разработке программ совершенствования и развития персонала фирмы, постоянному росту их квалификации, а также планомерному улучшению внутренней среды фирмы, ее организации.

Контролинг, нацеленный на решение маркетинговых проблем, выступает эффективным средством управления на фирме. Задача контролера – при фактических расхождениях с планом привести в движение механизм, способный, несмотря на отклонения от намеченного, достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов осуществляется для своевременного определения места возникновения затруднений с реализацией плана и для обеспечения получения плановой прибыли и достижения других намеченных показателей с помощью регулирующих мероприятий.

Регулирующая деятельность контролинга – сигнализировать об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плановых рубежей в целом.

Механизм контролинга основан на целом ряде принципов (1):

1. Принцип движения и торможения. Создание и сохранение условий для успеха связано с понятием «инновация». «Инновация» - термин – фаворит в современной экономической риторике, она как «изменение и обновление» имеет место при введении в работу фирмы чего-то нового, прогрессивного. Контролинг обязан активно воздействовать на тех, кто тормозить процесс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере маркетинга;

2. Принцип своевременности. Контролинг, как маркетинговая философия, ориентирован на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для фирмы. Способность к своевременному реагированию на изменение рынка зависит от временного интервала между возникновением нового шанса и риска и конкретными действиями, а также от времени, необходимого для выработки изменения плана и его внедрение;

3. Принцип стратегического сознания. Реализуется тогда, когда любые решения и действия фирмы принимаются с позиции соответствия стратегическим программам. Соблюдение этого подхода – важнейшая задача контролера. Стратегическая задача – фильтр, предотвращающий реализацию оперативных решений или модифицирующий их при несоответствии их стратегическому плану;

4. Принцип документации. Его цель – создание возможности проверки того, соблюдались ли цели и задачи стратегического контролинга в действительности. Информация должна быть представлена в виде письменного сообщения, систематически, наиболее полно и наглядно.

Практика свидетельствует, что маркетинг – наиболее «больное» место большинства российских предприятий. Проблема производства продукта уже давно отошла на второй план, а способность предприятия продавать произведенную продукцию является наиболее важным индикатором для потенциальных инвесторов (1).

Многие предприятия предпринимают шаги к тому, чтобы реорганизовать или создать вновь систему маркетинга предприятия. Какие же меры могут быть предприняты руководителями предприятия для повышения ее эффективности?

Учитывая, что некоторые предприятия находятся в сложном финансовом положении, ряд маркетологов (А. Идрисов) рекомендует в системе контроля деятельности начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно – управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта. Безусловно, было бы желательно провести детальное исследование рынка, определить потенциал различных групп потребителей, оценить возможности компании и конкурентные преимущества, а также разработать новую маркетинговую стратегию, учитывающую эти преимущества и потенциал рынка. Более эффективно эту работу можно провести с участием консультантов по управлению. Но перечисленные ниже шаги могут быть проделаны предприятием и без посторонней помощи.

Для анализа эффективности управления маркетингом на конкретном предприятии необходимо:

1. Оценить, какое положение на предприятии занимает директор по маркетингу (маркетингу и сбыту). Если на предприятии таких управляющих несколько, определить одного, который будет обладать не только исчерпывающими полномочиями, но и нести всю полноту ответственности за результаты деятельности компании на рынке. Обычно менеджер, ответственный за маркетинг и сбыт, является вторым после генерального директора человеком в управляющей команде предприятия.

2. Проанализировать, кто и как выполняет на предприятии следующие функции:

Необходимо назначение ответственных за выполнение данных функций, наделение их полномочиями и ресурсами, определение критерий оценки их работы и ответственности. Система вознаграждения сотрудников подразделения маркетинга и сбыта должна быть связана с результатами деятельности компании на рынке.

3. Описать продукты или услуги, предоставляемых предприятием:

- наименование продукта;

- преимущества и недостатки;

- важнейшие конкурентные преимущества.

4. Определить потребителей предприятия (целевые группы потребителей) и оценить потенциал каждой целевой группы потребителей согласно таблицы:

5. Сформулировать для каждой целевой группы потребителей ответы на следующие вопросы:

- причины, по которым клиенты покупают продукты или услуги предприятия;

- причины, по которым клиенты отказываются от покупки продуктов или услуг предприятия;

- описать способы продвижения продукции целевым группам потребителей, определить наиболее эффективные из них;

- проанализировать ценовую политику предприятия, как цены на продукцию предприятия отличаются от цен конкурентов;

- проанализировать систему скидок с учетом системы дистрибьюции продукции;

- оценить вклад каждого продукта в покрытие общих издержек предприятия;

- определить типичные размеры сделок (крупные, средние, малые) и их объемы в денежном и натуральном выражении;

- определить приоритеты, сконцентрировать свои усилия и ресурсы только на тех продуктах, которые вносят наиболее значительный вклад в покрытие общих затрат и только на тех целевых группах потребителей продукции, которые имеют наивысший потенциал;

- определить точку безубыточности предприятия (минимальный допустимый объем продаж) в денежном выражении;

- рассчитать индивидуальный план продаж для каждого сотрудника;

- определить минимальное количество сделок, которое должно совершать компания за отчетный период;

- проанализировать эффективность работы отдела продаж: какое количество контактов устанавливается ежемесячно, какое количество клиентов покупает продукцию и на какую сумму;

- определить количество контактов, которое должна обеспечить компания для того, чтобы достичь необходимого объема продаж;

- определить количество контактов и клиентов, которое должен обеспечить один сотрудник отдела продаж;

- определить такую систему мотивации персонала, которая будет ориентировать сотрудников службы маркетинга и сбыта на достижение результатов;

- проанализировать, чем занимаются сотрудники службы маркетинга и сбыта в течении рабочего дня;

- с учетом данных анализа выполнения задач и функций определить состав и количество сотрудников отдела маркетинга и сбыта;

- проа