Скачать

Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла

1. Стратегии для конкуренции в новых отраслях;
1. Суть стратегии «Вымпелкома»;
1. Общая характеристика;
2. Маркетинговая стратегия «Вымпелкома»

1. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости;

2.1 Анализ поведения компании «Вим-Биль-Данн» на стадии зрелости;

1. Стратегии для фирм находящихся в состонии спада;

• ОА «Вымпелком»;
• Холдинг компаний «Вим-Биль-Данн»;
• ОАО «Зингер».

Новая отрасль — это отрасль, находящаяся в ранней стадии суще­ствования, стадии зарождения. Большинство компаний этой от­расли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потен­циального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическими проблема­ми, которые также должны быть разрешены. Новые отрасли ста­вят перед разработчиками стратегии фирм особые вопросы.

• В связи с тем, что новый рынок плохо изучен, нельзя четко определить, как он будет функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабов он достигнет. Недос­таток статистической информации не позволяет четко опре­делить тенденции его развития в будущем.

• Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщатель­но охраняется, будучи разработано на фирмах, являющихся пионерами в этой области. Некоторые фирмы накапливают патенты для обеспечения себе конкурентного преимущества.

• Очень часто не существует единого мнения о том, какая из технологий выиграет в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наибольшей степени подойдут покупателю, Пока рынок не огласит свой окончательный вердикт, большие различия в качестве и характеристиках товара — типичное яв­ление, и каждая фирма стремится заставить рынок признать ее собственный стратегический подход к технологии, разработке товара, маркетингу и распределению продукции; вокруг этого разворачивается конкурентная борьба.

• Барьеры для выхода на рынок относительно низкие даже для компаний новичков. Фирмы, не входящие в данную отрасль, но обладающие устойчивым финансовым положением и ищу­щие для себя новые возможности, скорее всего присоединятся к отрасли, если перспективы ее развития благоприятны.

• С ростом объемов производства эффект кривой опыта позво­ляет существенно снизить производственные издержки.

• Фирмы ощущают недостаток информации о своих конкурентах, о том, как быстро продукция находит своего покупателя, какой отклик товар имеет у потребителя. Отсутствуют торговые ассо­циации, собирающие и распространяющие информацию.

• Так как все покупатели впервые используют данный товар, задачей маркетинга является убедить потенциального потре­бителя в необходимости покупки и преодолеть его тревоги в отношении характеристик и возможностей товара, а также обойти на этом пути конкурентов.

• Большинство потребителей предполагают, что первое поко­ление товара будет быстро модернизироваться, и не спешат с покупкой, пока технология и товар не усовершенствуются.

• Часто у фирм возникают проблемы в связи с поисками на­дежных поставщиков сырья и материалов (пока последние не увеличивают поставки, чтобы удовлетворить в полной ме­ре запросы отрасли).

• Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств для поддержания необходимого уровня научных исследова­ний и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока их продукция не получит признание, заканчивают тем, что сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы-аутсайдеры, желающие осуществлять инвестиции в расту­щий рынок.

Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являют­ся: 1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе; 2) на каких рыночных сегментах работать и какие конку­рентные преимущества использовать для завоевания лидирую­щих позиций. Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу осво­ить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые за­труднения, является создание стратегических союзов или совме­стных предприятий с другими фирмами для получения необхо­димого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль долж­на устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать при­знанным лидером отрасли.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности.

Сиюминутную выгоду от изначальной победы в борьбе за лидерство благодаря темпам роста и рыночной доле фирме не­обходимо привести в соответствие с долгосрочной потребностью в создании длительного конкурентного преимущества и неуяз­вимой позиции на рынке. Рынок могут наводнить недавно всту­пившие участники, привлеченные его ростом и возможностью получить хорошую прибыль. Агрессивные новички, претендую­щие на лидерство в отрасли, могут сразу задать тон на рынке, объединяясь с более слабыми конкурентами или приобретая их. Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях: 1) в управлении собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Такие компании могут облегчить себе задачу, тщательно отбирая высококвалифицированных руководителей в совет директоров, привлекая на работу предприимчивых менед­жеров, имеющих опыт управления молодыми фирмами на на­чальных стадиях их становления и развития, концентрируя уси­лия на обеспечении своего преимущества в области инноваций и, возможно, объединяясь с другими фирмами или приобретая их для упрочения своей ресурсной базы.

1. Общая характеристика

Открытое Акционерное Общество "Вымпел-Коммуникации" (далее - АО “Вымпелком”, “Вымпелком”) является крупнейшим провайдером услуг сотовой связи в России, предоставляющим эти услуги под торговой маркой "БИ ЛАЙН". АО "Вымпелком" является членом группы компаний, включающей в себя:

1. Открытое Акционерное Общество "Вымпел-Коммуникации";
2. Закрытое Акционерное Общество "Макроком";
3. Открытое Акционерное Общество "КБ Импульс";
4. Ряд дочерних предприятий, а также совместных предприятий, в которых группа владеет пакетами акций.

АО "Вымпелком" является держателем лицензий на предоставление услуг сотовой связи стандарта DAMPS в Московском регионе, а также в восьми областях европейской части России: Самарской, Тверской, Владимирской, Новгородской, Калужской, Рязанской, Ульяновской и Вологодской, а также в республике Карелия, где в общей сложности проживает примерно 28 миллионов человек (19% населения Российской Федерации).

28 апреля 1998 года конкурсная комиссия, образованная Госкомсвязи РФ, подвела итоги рассмотрения предложений операторов сотовой связи относительно создания сетей стандарта DCS-1800 (GSM-1800). В соответствии с решением комиссии, компании группы "Вымпелком" получают лицензии на работу в следующих регионах: Москва и Московская область, Центральный и Центрально-черноземный регион, Поволжский регион, Северо-Кавказский регион, Сибирский регион. Таким образом, АО "Вымпелком" будет владеть операторскими лицензиями на стандарт GSM-1800 в пяти из восьми регионов России, на территории которых проживают 68% населения России.

Надо сказать, что в Московском и Центральном регионах компаниям группы "Вымпелком" будет противостоять ЗАО "Росико", за которым стоит известная московская финансовая корпорация АФК "Система", контролирующая, в частности, компанию "Мобильные ТелеСистемы".

В конце первого полугодия 1998 года число абонентов обеих сетей (DAMPS, GSM-1800) АО "Вымпелком" составило 135400, число абонентов совместного предприятия (АО "Вымпелком" владеет 50% акций, одним из учредителей является АБ "Инкомбанк") компании только в Самаре возросло до 89001.

АО “Вымпелком” является владельцем торговой марки "БИ ЛАЙН", которая стала первой широко признанной торговой маркой в сфере сотовой связи в России.

Кроме того, “Вымпелком” это:

1. крупнейший провайдер услуг сотовой связи в России: по данным компании число абонентов на конец первого полугодия 1998 года составляло 135 400, а рыночная доля АО "Вымпелком" составляла 53% от всего рынка сотовой связи в Москве.
2. обладатель права на использование частотного спектра полосой 2Х30 Мгц с оценочной технической емкостью, достаточной для обслуживания 1,2 млн. абонентов в городе Москве.
3. держатель лицензий на предоставление услуг сотовой связи стандарта DAMPS в восьми областях европейской части России, где в общей сложности проживает примерно 28 миллионов человек (19% населения Российской Федерации).
4. один из победителей конкурса Госкомсвязи на право операторской деятельности в стандарте GSM-1800 в регионах: Москва и Московская область, Центральный и Центрально- черноземный регион, Поволжский регион, Северо-Кавказский регион, Сибирский регион, на территории которых проживают 68% населения России.
5. имеет крупнейшую дистрибьюторскую сеть для распространения услуг сотовой связи в Москве: три офиса продаж и более 29 независимых дилера; свыше 136 точек реализации. По состоянию на декабрь 1997 года абоненты московской сети стандарта DAMPS могли пользоваться услугами роминга в 44 регионах России и 5 странах СНГ, а также в США и Канаде. Абоненты сети стандарта GSM-1800 имеют возможность пользоваться услугами роминга в странах Европы и прочих регионах, где функционируют системы стандартов GSM-900 или GSM-1800. На конец 1997 года заключено 10 международных роминговых соглашений.
6. АО “Вымпелком” - первая российская компания, акции которой включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи в ноябре 1996 года.
7. В настоящее время является единственной сотовой ком-панией в России, которая осуществляет роуминг на территории США.

1.1.2 Стратегия развтия компании

Вымпелком» вышел на сотовый рынок с совершенно неперспективным на первый взгляд американским стандартом. «Вымпелком» первым, когда для этого не было никаких тактических предпосылок, ис­пользовал на этом рынке агрессивный мар­кетинг, «Вымпелком» первым вышел на Нью-Йоркскую фондовую биржу. «Вым-пелк.омс первым начал эксплуатировать сеть самого современного стандарта — С5М-1800. Наконец, «Вымпел ком» пер­вым решился работать с по-настоящему массовым рынком.

Так в чём же в действительности заключалась стратегия компании, сделавшая её лидером рынка?

Сотовый бизнес подобен земледелию. Для того чтобы им заниматься, необходимо иметь надел — право на работу в какой-то части эфира. Вот за это право — лицензию на эксплуатацию определенных частотных диапазонов — и шла в течение долгих лет жесточайшая борьба между конкурентами, именно в тот момент, когда встала задача получения лицензии, в руководстве стали стремительно пони­мать, что такое современные коммуника­ции.

Проблема заключалась в том, что план развития рынка уже существовал. Минис­терство связи решило, что будет развивать сотовую телефонию в двух диапазонах: 450 МГц, где будет использован недорогой стандарт NMT, и 900МГц, под который предназначался широко распространен­ный в Европе GSМ. Первый — для бедных, второй — для богатых. Зимину1 очень сове­товали заняться NMТ. Поскольку сам он все еще мечтал об инженерных разработ­ках, он отправился на прием в «Москов­скую сотовую связь» (МСС), которая вла­дела лицензией на NVТ, с предложениям о сотрудничестве. Оттуда его послали по из­вестному адресу прямо с порога. Позднее один из руководителей МСС сетовал: «Что же вы к нам тогда не прорвались, история могла бы повернуться по-другому». Второй стандарт GSМ, и вовсе оказался недосту­пен. Права на него уже получила МТС, ак­ционером которой был Deutsche Telecom.

Нужно было либо отказываться от проек­та, либо искать дырку в эфире. Зимин выб­рал второе. Он провел исследование час­тотного диапазона и обнаружил, что сво­бодное место есть на частоте 800 МГц, где может быть использован американский стандарт АМРS. Воспользовавшись своими связями в военных кругах, он уговорил во­енных освободить этот диапазон и, зару­чившись поддержкой компании Епскяоп, поставляющей оборудование на этот ры­нок, с готовым решением пришел в Минсвязи. После нескольких месяцев хожде­ний по кабинетам Зимину удалось полу­чить лицензию на создание в Москве ком­мерческой сети АМРS, в успех которой никто не верил.

Сложившаяся уже было конструкция рынка была разрушена. В первый, но не в последний раз. Естественно, это привело к конфликтам с конкурентами.

Как оператор сотовой связи «Вымпелком» изначально находился в очевидно проигрышном положении. Со всех точек зрения его основные конкуренгы, МСС и МТС, были сильнее. Они имели мощную политическую поддержку, за ними стояли сильные иностранные инвесторы, они имели лицензии на европейские стандар­ты, развитие которых изначально поддер­живалось Министерством связи. Однако ни одно из этих преимуществ в годы ста­новления сотового рынка не сработало. «Вымпелкому» же, да и не ему одному, но и всем компаниям, продвигавшим амери­канский стандарт, удалось реализовать все те немногие конкурентные преимущества, которыми они обладали.

У Зимина было какое-то потрясающее техническое чутье, которое позволило ему на базе АМРS создать самую совершенную по тем временам техническую систему. У АМРS оказалось два неожидан­ных преимущества. Во-первых, он был го­раздо старше GSМ, поэтому его оборудова­ние дешевле и надежнее. Во-вторых, в ниши государственных стандартов устремились го­сударственные же предприниматели — об­ластные „Электросвязи", городские теле­фонные сети, только-только прошедшие приватизацию и обладавшие всеми недос­татками госучреждения. Они оказались ме­нее оперативными, чем операторы АМРS — молодые голодные компании, не успевшие к государственному пирогу и вынужденные подбирать крохи. Однако эти кроки оказа­лись вкуснее самою пирога. В девяносто пя­том году операторов АМРS уже было боль­ше, чем операторов GSM, что удивительно. И еще более удивительно — их было чуть ли не больше, чем операторов NМТ.

Сам Зимин успех первых лет тоже объяс­няет энтузиазмом и профессионализмом:

В компаниях-конкурентах работали в ос­новном наемные работники. Учредители, как правило, западные компании, набира­ли сотрудников, которым сами же не дове­ряли, Сейчас бы сказали, что у них всегда был конфликт между советом директоров и менеджментом, У нас таких понятий не бы­ло. У нас вообще не было никакого совета директоров. Была команда энтузиастов, ра­ботавшая дни и ночи. Которая для того, чтобы что-нибудь сделать — поставить ба­зовую станцию в нужном месте, — могла пойти выпить с каким-нибудь управдомом: давай, мол, вместе дело сделаем.

Кроме того, в Вымпелкоме с самого начала работа­ли действительно профессионалы. Радиоинженеры, и все, что касается прохождения радиоволн в условиях город­ских агломераций, — это было их, и инже­нерная часть работ, с самого нача­ла была вне конкуренции.

В других компаниях этими вещами вооб­ще никто не занимался. Там приглашали каких-то иностранцев на роль консультан­тов, которые рисовали ляповатые проек­ты. У МГС, например, в первых сетях все антенны стояли только на зданиях АТС. Создать более или менее разумный проект в таких ограничивающих условиях в прин­ципе невозможно».

Специалисты говорят, что Зимину уда­лось создать одну из лучших в мире сетей в стандарте АМРS. Ее отличало грамотное моделирование размещения станций, сво­бодный доступ, высокое качество связи. Более того, фактически конкурируя с ана­логовым г''МТ, Зимин уже в сентябре 1994 года, как только это стало техничес­ки возможным, начал преобразование своей сети в цифровую на базе стандарта DАМРS, В будущем это дало возможность успешно соперничать с цифровой сетью GSМ.

Однако эту совершенную услугу еще на­до было продать.

1.1.2 Маркетинговая стратегия АО “Вымпелком”

«Зимин повел себя потрясающе грамот­но. Типичный „совок", инженер, он дал породить своим американским партнерам и в части маркетинга все сделал в совер­шенной западной манере», — делился сво­ими наблюдениями один аналитик. Дей­ствительно, это можно назвать только - маркетинговый прорыв Вымпелкома.

Были снаряжены несколько команд, которые поехали и посмотрели, как работа­ют сотовые компании «там». Обнаружили, что операторские компании на Западе ус­троены с точностью до наоборот. Если в России главные позиции занимали техна­ри, то в западных две трети работали в або­нентской, маркетинговой службах и службе продаж.

Абонентская служба в «Вымпелкоме» стала сразу строиться так, как если бы это была уже большая компания, работающая на огромном рынке. В этом не было такти­ческой необходимости. Немногочислен­ных клиентов можно было обслуживать по старой схеме: финансовые вопросы решать с финансовым отделом, технические с техническим, вопросы продаж — с продав­цами. Правда, при этом клиент зачастую решал свои проблемы месяцами, но при количестве абонентов в несколько тысяч принципиальных трудностей для компа­нии не возникало.

Задачей создаваемой абонентской служ­бы было сделать так, чтобы сам оператор службы мог ответить на все вопросы клиен­та. В компании появились новые молодые люди, которые сказали: вот эти функции мы забираем у финансового департамента, вот эти — у технического. Недовольство старых структур легко себе представить. Тем не менее функции были централизованы очень быстро и очень жес­тко. И с 1995 года «Вымпелком» стал сла­виться исключительно высоким качеством обслуживания, фактически учредив новый стандарт сотовой услуги. Любители сотовых телефонов говорят, что уровень доброжела­тельности и оперативности решения цсех возникающих у абонента проблем, которо­го достигла сетв «Би Лайн», до сих пор ми-кому превзойти не удалось.

Вторым ноу-хау службы маркетинга стало создание дилерской сети. Стажировки показали, что в быстро развивающейся компании есть оп­ределенная пропорция между прямыми и косвенными продажами. Прямые прода­жи — это когда вы приходите в офис и поку­паете телефон прямо там. косвенные прода­жи — через дилеров. В момент создания отдела маркетинга в Вымпелкоме через дилеров шло всего 10% продаж. Эту ситуацию надо было ломать. Цены на подключение должны были снижаться, и понятно, что клиент, го­товый купить себе игрушку за пять тысяч долларов, пойдет за ней куда угодно, но если пятеро других хотят потратить по тысяче, то лучше поднести ее прямо к подъезду.

Как и в случае с абонентской службой, это встретило сильное сопротивление в компании. Никто не мог понять, зачем от­давать деньги дилерам. Но под давлением отдела маркетинга сделать это удалось, и к концу 1995 года «Вымпелком» превзошел все компании вместе взятые по количеству то­чек продаж. Вы выходите на улицу, видите рекламу «Би Лайн» и тут же за углом може­те приобрести аппарат.

Следующим шагом была раскрутка тор­говой марки. На этой стадии борьба пошла не внутри компании, а с её дилерами. Вымпелком настаивал на том, чтобы все дилеры выступали под единой торговой маркой. Дилеры сопротивлялись, Вымпелком давил: вот так должен быть офор­млен ваш офис, вот такой должна быть ва­ша реклама. Эффект превзошел все ожида­ния, После того как дилеры стали высту­пать под маркой «БиЛайн», затраты на рекламу самого «Вымпелкома» неуклонно падали, а количество рекламы только рос­ло, Дилерам стало выгодно вкладывать свои деньги в рекламу «БиЛайн».

Агрессивный маркетинг принес свои плоды, К 1995 году еВымпелком» имел са­мую известную в России торговую марку, а продажи стали расти лавинообразно. Если за весь 1994 год было продано всего четыре тысячи аппаратов, то только за один де­кабрь 1995 года — столько же. Каждые два из трех сотовых телефонов, продаваемых на рынке, принадлежали «Би Лайн».

Несомненно, если говорить о детализации стратегий применяемых Вымпелком, на стадии рождения, то здесь можно выделить очень грамотно проведённую стратегию – дифференциа-ции. Причём, предложив сразу несколько отличительных характе-ристик своей услуги, а именно: быстроту обслуживания клиентов и просто восхитительное качество связи; Вымпелком, не стал устанавливать повышенную цену на услуги сотовой связи. И конечно, агрессивня маркетинговая компания, позволили захватить компании значительную долю рынка, и оставатся лидером рынка на протяжении пяти лет.

2. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости

Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно слрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, мо­дернизации товара и проведения других мероприятий по под­держанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к су­щественным изменениям в конкурентной среде отрасли.

1. Падение потребительского спроса порождает острую конку­ренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые спо­собы переманивания клиентов у своих конкурентов. При­обретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Ко­гда потребители освоили товар и ознакомились с анало­гами конкурентов, им легче оценить различные товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия по­купки более выгодными.

3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители на­чинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соот­ношению цены и уровня обслуживания.

4. Возникновение серьезных проблем при расширении производст­венных мощностей. Снижение темпов роста отрасли озна­чает замедление развития производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом. В услови­ях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.

5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска но­вых способов применения. Для производителей становится сложнее разрабатывать новые товарные модификации, находить новые способы применения товара и поддержи­вать заинтересованность потребителей.

6. Усиление международной конкуренции. Растущие нацио­нальные фирмы начинают поиск возможностей сбыта на зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация това­ра и распространение ноу-хау в области технологий сни­жают входные барьеры и дают возможность предприим­чивым иностранным компаниям стать серьезными сопер­никами на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве из мировых геогра­фических рынков.

7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, более изо­щренные покупатели и периодически возникающий избы­ток производственных мощностей оказывают свое нега­тивное влияние на размер прибыли в-оз-расли. Самый тя­желый удар испытывают слабые фирмы с низкой произ­водительностью.

8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и погло­щений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрас­ли. Фирмы, работающие неэффективно, и фирмы со сла­быми конкурентными стратегиями в состоянии выжить в быстрорастущей отрасли в условиях роста объемов про­даж. Но усиливающаяся конкуренция, сопровождающая стадию зрелости, обнаруживает слабость позиций фирм в конкурентной борьбе и вынуждает второстепенных и третьестепенных конкурентов вести борьбу за выживание, где побеждает сильнейший.

По мере того как развивается стадия зрелости и происходят изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих по­зиций среди конкурентов.

Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положи­тельно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается цено­вая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и моди­фикаций товара не дает возможности фирмам достигать эконо­мии за счет длительного производства одного и того же изделия. Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации това­ров не всегда могут покрыть реальные производственные затра­ты. Снятие с производства такой продукции сокращает издерж­ки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества.

Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающаяся конку­ренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продук­ции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы дея­тельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщи­ков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и про­водить реорганизацию внутрифирменного управления.

Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увели­чению продаж собственным клиентам могут включать в себя подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг. Так, продук­товые магазины увеличили средний объем продаж одному поку­пателю путем организации пунктов проката видеокассет, ис­пользования автоматических банковских счетчиков и т. д.

Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда скла­дывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности произ­водства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобре­тенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями яв­ляются те, которые существенно усиливают конкурентные пози­ции фирмы-покупателя.

Выход на международные рынки. По мере того как нацио­нальный рынок переходит в ста­дию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубеж­ные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конку­рентов. Некоторые производите­ли из развитых промышленных стран находят стратегию интер­национализации весьма привле­кательной, так как производст­венное оборудование, которое уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть ис­пользовано на предприятиях менее развитых иностранных госу­дарств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе На зарубежный рынок). Такая возможность возникает, когда: 1) иностранные потребители не слишком привередливы и не слишком требовательны к новизне и характеристикам товара; 2) иностранные конкуренты слабее, не представляют большую уг­розу и не в состоянии следовать в производстве последнему сло ву техники. Стратегия интернационализации приобретает осо­бый смысл, когда имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке.

Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может со­вершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фо­кусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что в конце концов у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертво-вании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении тем­пов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

2.1 Анализ поведения компании «Вим-Биль-Данн» на стадии зрелости

За семь лет существования компания “Вимм-Билль-Данн” из маленькой фирмы, производящей сопи в картонной упаковке, превратилась в огром­ную холдинге образную структуру. Внешние наблюдатели называют “Вимм-Билль-Данн” государ­ством в государстве. Сегодня группа состоит из семи заводов по производству молочных про­дуктов, расположенных в Москве, Подмосковье, Новосибирске, Нижнем Новгороде и Владивос­токе, мощной торговой компании, имеющей филиалы в восьми круп­нейших городах России, несколь­ких компаний, занимающихся поставками и продвижением про­дукции. “Вимм-Билль-Данн” име­ет свой филиал в Нидерландах и недавно зарегистрировал фили­ал в Израиле. Оборот компании в 1998 году составлял 800 млн долларов, а в 1999 году по пред­варительным оценкам, должен составить 40 0-430 мпн долларов. В Московском регионе компания занимает около 70% рынка мо­лочных продуктов и 15% рынка очков. В России ее доля,естест­венно,существенно меньше од­нако как только компания выходит в регион, ее присутствие на ре­гиональном рынке быстро увели­чивается.

Еще в девяносто восьмом го­ду „Бимм -билль- Данн" на питер­ском рынке был не очень заметен. Однако начиная с девяносто де­вятого года его доля стала быстро увеличиваться. Основа – мощная рекламная компания. Наши производители, как правило, не име­ют таких средств на продвижение своей продукции. Однако помимо этого у них достаточно высокое качество продукции и есть про­дукты, которых просто мало на на­шем рынке — например, йогурты «Чудо».

Помимо хорошо раскручивае­мых торговых марок и большого ас­сортимента продукции к чисто эко­номическим конгурентным преи­муществам компании,как прави­ло, относят: изначально доминиру­ющее положение на московском рынке, аккуратную работу с постав­щиками (хорошие цены, немедлен­ная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибуторскую сеть.

Существует еще од­но важное конкурентное преиму­щество компании — создание ко­пируемой системы управления. По мнению специалистов,столь мощная структура не могла бы су­ществовать, если бы каждое но­вое подразделение не было бы жестко встроено в уже существу­ющую систему управления. Се­годня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регио­ны, управленческая эффектив­ность "Вимм-Билль-Данна» ста­нет особенно важной.

Первые цели экспансии — юг и северо-запад России.

Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, «Вим-Биль-Данн», обощел все ошибки которые возникают при переходе на стадию зрелости. Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.

И несмотря на все достигнутые успехи крупнейший производи гель молочной продукции и со­ков группа предприятий «Вимм-Билль-Данн» продолжает диверсифицироваться. Московское ОАО «Лианозовский молочный комбинат» приобрело у Дальнсвос-точного морского пароходсгва конгрольный пакет акций ОАО «Пивоиндустрии Приморья» (Владивосток). Из этого следует, что компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизне­са, каким является произиодство пивобез- алкогольной продукции.

Предприятие в Приморье явля­ется вторым лианозовским при­обретением такого рода, первым был пивной завод в Нижнем Нов­городе. Вновь купленная «Пивоиндустрии Приморья» является крупнейшим производителем в своем регионе, чем и заинтересо-вала покупателя.

Конечно, компания «Вим-Биль-Данн», не является единствен-ной компанией, которая успешно работает на стадии роста. К таким компания можно отнести и уже рассматриваемый Вымпелком. Хотя сейчас в дело вступает все таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента, хотя пока победителя трудно определить, но как эту борьбу ведёт Вымпелком, можно сказать лишь одно – банкротства не предвидится.

3. Стратегии для фирм находящихся состоянии стагнации или спада.

Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более медленными темпами, чем в среднем в промышленности, а иногда даже наблюдается его падение. Хотя в данной ситуации наиболее очевидными являются стратегия "сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов. Только стагнирующего спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль непри­влекательной. Продажа фирмы может быть целесообразна, а мо­жет быть и нет, прекращение деятельности — это крайняя мера.

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в ста­дии медленного роста или спада, должны принять суровую ре­альность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возмож­ностям рынка. Показатели, характеризующие движение налич­ности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем аб­солютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход по­следних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий:

1) Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рын­ки в стадии стагнации или падения спроса, как и все дру­гие рынки, состоят из множества сегментов. Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой- Проницательный предприниматель, который первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных преимуществ на целевом сегменте.

2) Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сег­ментов или путем завоевания большего доверия у покупате­лей. Удачное новшество открывает путь для неценовой кон­куренции. Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого самим разработать это нововведение.

3) Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибы­ли и доход от капиталовложений путем постоянного со­кращения текущих расходов и увеличения производи­тельности. Фирмы могут достичь сокращения уровня из­держек за счет: 1) отказа от функций и видов деятельно­сти, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами; 2) планирования внутренних про­цессов; 3) консолидации неиспользованных производст­венных мощностей; 4) использования большего количе­ства сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек; 5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек; 6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.

3.1 Оценка стратегии Подольского завода швейных машин в условиях спада (ОАО «Зингер»)

По поводу новейшей истории Подольского механического завода им. М, И, Калинина, он же ОАО «Зингер» (Россия) В середине 90-х российский «Зингер» был подобен той самой ненужной коробочке. Рынки промышленные и бытовых швейных машин упали: первый практически до нуля, а второй явно предпочи'1 ал импорт — либо очень качественную и дорогую продукцию европейского образца, либо дешевую китай­скую технику Объемы производства стреми­тельно сокращались, произошли массовые увольнения. Тем не менее директора заво­дов. входящих в ОАО «Зингер» (Завод быто­вых швейных машин, Завод промышленных швейных машин, Литейный завод), не отка­зались от попыток его оживить.

Но дело в том, что ситуация на рынке швейных машин складывалась крайне тяжело для российсего производителя, иными словами, он был никому не нужен. Но не смотря на это руководство зпвода ни в коем случае не хотело.

Конечно, руководство брало кредит, даже у самой настоящей компании «Зингер» (США), но пользы это не принесло. Но тратили их не просто так, в машинки было внесено около 300 изменений, но и этого оказалось недостаточным для достижения конкурентноспособности.

В стремлении сохранить предприятие во что бьпо ни стало руководство стало де­лать вполне рациональные с экономической точки зрений шаги. Заслуга руководства состоит не только к привлечении иностранных партнеров, но и в решении разделить завод на самосто­ятельные экономические единицы. В результате, следуя примеру лягушки, по­павшей в молоко, заводы начали барахтать­ся в новых экономических реалиях. Начались поиски заказов, и пошла диверсификация.

Скажем, Литейный завод. Его роль во внутризаводской кооперации — литье ста­ни и деталей для швейных машин, В пери­од малой востребованности по прямому наз­начению завод начал лить все подряд деко­ративные вазы решетки, детали для автомо­билей, нефтяного оборудования. В частнос­ти. обновленная к 850-летию Москвы огра­да Бульварного кольца — подольский про­дукт, часть продукции Литейного идет на эк­спорт в Германию для нужд тамошнего машиностроения. Последнее характеризует по­дольское литье положительно: немцы знают толк в качестве индустриальной продукции. Попутно, благодаря помощи партнеров, оснастились немецким оборудованием и осво­или новые ноу-хау; так что теперь и для ко­нечного продукта российского «Зингера» Ли­тейный завод может выпускать более качес­твенные детали и, главное, более экономич­ным способом.

Аналогичная история случилась и с це­хом пластмасс в составе Завода бытовых машин: изначально предназначенный ис­ключительно для изготовления корпусов для машин, теперь за счет непрофильной продукции (от мисочек до автомобильных деталей) он зарабатывает оборотные сред­ства для основного производства.

Конечно, целые корпуса сдаются в арен­ду, не без этого. Но в подборе арендаторов есть определенная система, отвечающая ос­новной цели: сохранить профиль предпри­ятия. Дело идет к созданию тсхнопарка на избыточных в новых условиях площадях. На щадящих условиях уже предоставлено поме­щение одной инновационной фирме; она может быть весьма полезна основному про­изводству. поскольку обладает технологией изготовления качественных пластмасс, при­дающих корпусу изделия неотличимый от импортного внешний вид.

Вот так предприятие подошло к кризису 1998 года. Известно, что для отечественной промышленности о целом кризис стал в не­котором роле манной небесной, сведя кон­куренцию импортной продукции к миниму­му. К этому благоприятному моменту рос­сийский «Зингер» оказался подготовленным: модернизированным, с несколькими рекон­струированными цехами, с новой организа­цией труда и трудовой моралью.

Самое большой событие послекризисного 1999 года: ожил Завод проммашин. Вос­прявшая отечественная швейная и кожга-лантерсйная промышленное предъявила наконец свой спрос. В течение прошлого го­да выпустили 2100 машин, хотя планирова­ли на треть меньше, В 2000 году предполага­ется произвести около 4 тысяч. Среди поку­пателей примерно 60% — компании, создан­ные уже в пореформенный период.

Экспортные поставки ОАО «Зижер» плани­рует начать с литья для промышленных швейных машин. Затем —дополнить их пос­тавками деталей после механической обра-богки. Всего на экспорт предполагается про­давать до 25% выпускаемой продукции.

Шанс получила и бытовая швейная ма­шинка «Чайка», модернизированная, конеч­но. Она стоит в два раза дешевле, чем самая дешевая имноржая, около полутора тысяч рублей. Делать может все, что. в принципе, нужно средней российской семье.

В принципе это один из лучших примеров того как выживали российские предприятия в условиях, когда невозможно выйти на рынок со своей основной продукцией.

Причём, данный пример не единственный. Например многие тракторные заводы шли примерно по такому же пути. То есть на первое место у них выходила стратегия диверсификации бизнесса и стратегия снижения затрат. Зарабатывая деньги и проводя модернизацию и создание новых товаров, многие заводы дождались свого звёздного часа. На «Зингер» потекли заказа от швёйной и кожгалантерейной промышленности, а на тракторные заводы потекли заказы от золотодобытчиков, шахтёров, нефтянников.

4. Анализ выбора стратегий российскими предприятиями на стадиях их жизненного цикла

В середине 80-х годов представите­ли Гарвардской школы бизнеса под руководством Брюса Скотта провели исследование, наиболее сенсационным выводом которо­го было следующее утверждение: важней­шим фактором снижения конкурентоспо­собности американской промышленности на мировых рынках является слабая идеоло­гическая работа в американских компаниях. Исследователи рекомендовали заказчикам «в полной мере осознать значение идеоло­гического фактора для экономической эф­фективности национального хозяйства».

Оказалось, что в фирме, как, впро­чем, и в любой другой организации, идео­логия отвечает на главный вопрос: «Зачем мы всем этим занимаемся?», — придавая ор­ганизационной деятельности смысл. Уда­лось нам выделить и четыре важные функ­ции идеологии фирмы:

— она определяет цель, к которой всем не­обходимо стремиться;

— мобилизует персонал;

— задает четкий критерий принадлежнос­ти к данному коллективу (принцип разделе­ния «мы—они», или, в более конкретной формулировке из военного лексикона, «свой—чужой»);

• формирует систему ценностей, кото­рая, в свою очередь, позволяет выбрать до­пустимые методы для достижения постав­ленной цели.

Возьмем, к примеру случай уже описанный в данной работе с Вымпелкомом. Фактически компания захватила рынок благодоря тому, что у них существовала, хоть и не в полном понимании смысла, но всё же идеолгия. В принципе у всех сотрудников компании существоваля цель, они были полносью мобилизованы, и т.д. И только благодоря этому они и дабились успеха в отрасли, с минимальными шансами на успех. Этот случай очень широко показывает необходимость формирования идеологии компании, как одного из основных средств для достижения успеха. Причём идеология должна существовать всегда, просто со временем она должна изменятся в соответствии с целями, и приоритетами компании.

Здесь может показатся, да зачем говорить об идеологии, когда необходимо проанализировать стратегии. Но если любая компания будет применять ту или иную стратегию без интузиазма сотрудников, без их поддержки – ничего не получится.

Вообще, говоря об успешности применения тех или иных стратегий, хочется отметь специфику российского рынка, что у него свои парадоксы, которые необходимо учитывать.

И в современных условиях успеха на стадии зарождения добились лишь компании, которые и использовали эту специфику. Невозможно представить ни одну западную компанию, которая бы одиннадцать лет ждала того момента когда её товар опять станет конкурентноспособным. А российский «Зингер» смог, и в итоге получилась преуспивающая компания, возможно вскоре станет даже лидером европейского рынка.

Многие рооссийские компании расслабились при достижении зрелости, особенно это касается банков. Но кризис расставил всё по своим местам. Теперь нам осталось только понаблюдать, как используют своё преимущество, предприятия получившие шанс после кризиса. Сеёчас и наступает такой переломный момент, ведь многие зарубежные компании оценив последствия кризиса потянулись на российский рынок, и у них появились совершенно другие стратегии, ходы и приёмы.

Хочется сказать немного слов о том, что большинство российских предприятий всё же недожило до кризиса, или не было готово к улучшению коньюнктуры, поэтому предприятий лидеров или просто прибыльных – можно пересчитать по пальцам.

Как это ни странно прозвучит ддя тех, кто привык считать, что экономический рост связан со стимулированием спроса, рос­сийские успешные компании в своих стратегиях, как правило. следуют теории предложения. Суть ее заключается в том, что производитель нового товара или услуги не ждет появлении рынка, а формирует его сам, сначала предлагая товар в небольших объемах и на практике доказывая его полезность для потребителя, потом проводя активную реклам-ную кампанию и фиксируя принадлежность этого товара к определенной торговой марке, а потом, и это самый опасный момент, за счет резкого снижения цены товар предлагается большому рынку. Очевидно, что на этом эта­пе компания нужкдается в больших кредитах и резком снижении издержек производства. Но если последнее ей удается, она оказыва­ется хозяином на уже большом и стабильном рынке, стабильном потому, что от полезной и ставшей привычной вещи потребителю отка­заться очень сложно,

Рискуют ли они при этом? Конечно, рис­куют, но другого пуги, похоже, и нет, преж­де всего из-за конкуренции, В том, что этот процесс финансируется кредитом, нет абсо­лютно ничего страшного: капитал только для того и существует, чтобы создавать новую стоимость, и только пока он пользуется спро­сом со стороны рискованных предпринима­телей, может быстро расти богатство страны.

Заключение

Успешное развитие рассматриваемых мной компаний свидетельствует лишь об одном – в России есть люди способные управлять. Да – именно люди. Ведь никакая стратегия, даже самая успешная, не позволит вам стать лидером рынка, если ваши рабочие будут вас не понимать, если вы не сможите найти общего языка с кредиторами и просто, если вы не умеете управлять. Очень многие российские руководители показали себя отличными менеджерами. Чего только стоят примеры с «Вымпелкомом» да ОАО «Зингером». Но есть предприятия добившиеся успеха, но прошедшие за рамками данной работы. Из них можно назвать РКП (российские крахмалопродукты), «Невская косметика», «Нижфарм», АЗБХ (Ангарский завод бытовой хмиии), и очень отрадно говорить о том, что многие встали на ноги ещё до августовского кризиса.

Если же говорить о стратегиях применяемых российскими предприятиями, на стадиях жизнненого цикла, то можно с уверенносью сказать, что на данный момент они являются успешными. При этом не идёт прямое копирование с книжки или с уст западных экспертов. Российский менеджер старается сделать её именно такой, чтобы она имела успех именно на российском рынке.

Имеено ос тратегиях на стадии упадка, нам приходится слышать чаше всего. И может быть, с одной стороны это плохо, но с другой стороны, если менеджер смог вывести предприятие из кризиса, когда вся россйская экономика находится в кризисе – это о чём то говорит.

1 Генеральный директор АО “Вымпелком” Дмитрий Зимин