Скачать

Співпраця авіакомпаній на авіалініях, аналіз досягнень

КУРСОВА РОБОТА

на тему:

«Співпраця авіакомпаній на авіалініях, аналіз досягнень»

Вступ

Актуальність теми – в теперішній час ринок авіаційних послуг дуже насичений та різноманітний. Авіакомпанії конкурують між собою за залучення клієнтів, пропонуючи більш вигідні умови та дешевші тарифи користування послугами. Для цього авіакомпанії обирають стратегію співробітництва між собою. Діяльність Аерофлоту як найбільшого перевізника Росії має багато нюансів. Співробітництво авіакомпанії з іншими перевізниками на сьогоднішній день дуже розвинене, і не його розвиток не стоїть на місці.

Об'єкт дослідження – ВАТ «Авіакомпанія «Аерофлот – Російські міжнародні авіалінії». В діяльності Аерофлоту виділяється 3 напрямки: комерційний, виробничий та обліково-фінансовий. Авіакомпанія являється потужним перевізником і надає безпечні, надійні та комфортабельні перевезення.

Предмет дослідження – співробітництво Аерофлоту на авіалініях. Авіакомпанія має багато партнерів та тісно співпрацює з ними, збільшуючи показники своєї діяльності.

Методи дослідження: в даній роботі використовується описове дослідження, аналіз діяльності та метод порівняння.

Теоретична та методологічна база дослідження: в курсовій роботі були використані роботи маркетологів, проведені дослідження, роботи фахівців в галузі теорії та практики діяльності авіакомпаній.

Практичне значення одержаних результатів – проведені дослідження співробітництва авіакомпаній на авіалініях можуть бути використані при виборі найбільш ефективних та вигідних форм співпраці.

Структура та обсяг курсової роботи: кількість сторінок вступу – 1 стор., основної частини – 35 стор., висновків – 2 стор., кількість літературних джерел – 26. В роботі 2 таблиці, 2 діаграми, 1 рисунок та 3 додатки.

1. Види співробітництва авіакомпаній на авіалініях

1.1 Пульні угоди як форма співробітництва авіакомпаній

авіакомпанія глобалізація послуга співробітництво

Пул – це об’єднання кількох незалежних структур (підприємств) для вирішення конкретної задачі (проекту) з наперед визначеними частинами витрат та доходів.

Авіаційний пул – форма сумісної експлуатації повітряної лінії двома або більше перевізниками, що передбачає загальний облік витрат та доходів авіакомпанії з експлуатації конкретної авіалінії. Розділяють також «пул по доходам», коли в наперед обумовленій угоді розподіляються тільки сумісні доходи від експлуатації повітряної лінії, а витрати авіакомпанія компенсує самостійно. Це може відбуватись у зв’язку з тим, що одна із авіакомпаній використовує більш не економічну техніку, ніж інша.

До основних причин створення пулів відносяться:

· диспаритет – коли певні умови обмежують перевезення одного із перевізників;

· різні типи повітряних суден різних авіакомпаній та різна вартість палива в різних країнах;

· відмінність ПС, тобто різна кількість місць в салоні від різних перевізників.

Експлуатація в пулі – суть її полягає в тому, що авіакомпанії самостійно несуть витрати по експлуатації авіаліній, а отримані прибутки вносяться до загального фонду (пул). Потім прибутки розподіляються відповідно до досягнутої домовленості.

Особливо широкого поширення набули пульні угоди як між авіакомпаніями ближнього зарубіжжя, так і на МПЛ в цілому. У перекладі з англійської мови пул означає «загальний фонд», «об'єднання». Він виник більше ніж 100 років тому як форма угод картельного типу між конкурентами.

Завданням пулів на повітряному транспорті є забезпечення організованого розділу сфер впливу на ринку авіатранспортної продукції на спільно експлуатованих авіалініях і визначення гарантованих прибутків кожному з партнерів з урахуванням їх виробничо-фінансових можливостей, комерційних прав і пайової участі.

У основу пульних угод, як правило, закладаються наступні основні принципи.

· добровільність, що припускає можливість для кожного учасника пулу денонсувати угоду, заздалегідь повідомивши про це іншого партнера;

· незалежність, оскільки авіакомпанії зберігають свою юридичну і економічну самостійність, самі несуть витрати по експлуатації авіалінії;

· рівні можливості, що дозволяють кожному партнерові виконувати однаковий об'єм перевезень з урахуванням типів ВС, їх комерційного завантаження і частоти рейсів і право отримувати прибутки за виконану роботу на основі загальної для партнерів системи їх розподілу;

· комерційна співпраця в області рекламної роботи, тарифної політики, залучення клієнтури, узгодження розкладу польотів, обслуговування рейсів партнера.

У будь-якій пульній угоді основним є питання про розробку оптимальної системи взаєморозрахунків між авіакомпаніями-партнерами за виконану транспортну роботу. При цьому вирішуються два основних завдання: встановлення способу внесення прибутків в пул і вибір варіанту розподілу прибутків з пулу.

Формування доходу, що вноситься кожним з партнерів в пул, робиться на підставі єдиних, заздалегідь узгоджених ставок, що приймаються з розрахунку на одиницю різних категорій завантаження. Величина цих ставок в більшості випадків вибирається залежно від діючих тарифів на експлуатованій авіалінії. У практиці пульної співпраці базою для визначення пульної ставки служить, як правило, або опублікований тариф, зменшений на 20–30%, або середній фактичний дохід, отриманий партнерами. В результаті кожен партнер вносить умовно в пул деякий середній дохід.

Основною характеристикою впливу пульних ставок на результат пулу є величина зміни результату пулу при підвищенні пульної ставки на 1%. При підвищенні пульної ставки на n% результат пулу збільшиться в n разів.

Пульні ставки не є вирішальною умовою, що визначає результат пулу, оскільки при їх звичайному підвищенні на 3–5% результат пулу зміниться трохи, тоді як при зміні значення функції розподілу на 3–5% результат може подвоїтися.

Вибір форми розподілу прибутків пулу є основним питанням при розробці умов пулу. Велике значення має також обмеження платежів.

Загальна схема розподілу доходу пулу зводиться до визначення усієї суми доходу від експлуатації авіалінії, підрахованої на основі пульних ставок, і наступному розподілу доходу між партнерами пропорційно деяким показникам, пов'язаним об’ємом виконаної роботи. До таких показників відносяться наступні: кількість пульних рейсів кожного з партнерів, пульна місткість, а також цілий ряд синтетичних показників, що відбивають специфіку роботи пулу (пульні одиниці, коефіцієнт пульної продуктивності). Результат пулу розраховується як різниця між сумою прибутків, отриманих з пулу, і доходом, внесеним в пул.

Нерідко партнери виплачують один одному не усю різницю. Щоб уникнути зайвих платежів полягає домовленість про те, що пульні платежі одного партнера іншому не повинні перевищувати декількох відсотків внеску партнера, що платить.

Процентне число, що відповідає внеску партнера, що платить, в пул, – основний показник при відносному обмеженні платежів. В деяких випадках замість процентного числа узгоджуються суми абсолютного обмеження платежів. При існуванні обмеження платежів інші умови пульної співпраці не мають вирішального значення, оскільки у будь-якому випадку результат пулу істотно не зміниться.

У загальному вигляді оцінити ефективність співпраці авіакомпанії в пулі можна, порівнявши платежі авіакомпанії по пулу з тими прибутками, які вона отримала. Середнім вважається розмір платежів на рівні 3–5% від фактично отриманих авіакомпанією прибутків.

Оскільки угода про пул нерідко є неодмінною умовою виконання польотів в іноземну державу, то ці платежі представляють свого роду компенсацію слабкішому партнерові за те, що інша авіакомпанія дістала можливість виконувати польоти і отримувати прибутки на цьому ринку. Крім того, оскільки на авіалінії кількість перевізників обмежується зазвичай двома або трьома, то щоб уникнути тарифної війни між ними ці авіакомпанії нерідко укладають пульну угоду для розділу ринку і узгодження політики, що проводиться, в області ціноутворення.

Спільна експлуатація авіаліній є тіснішою формою комерційної співпраці між авіакомпаніями, чим описана вище. Тут використовується інша форма перерахунку прибутків і, окрім цього, враховуються витрати авіакомпанії. При цьому витрати визначаються по ставках на 1 льотну годину і діляться порівну між партнерами по кожному рейсу. Інша частина витрат, неврахована у витратній ставці на льотну годину, оплачується кожним партнером самостійно на території власної держави.

Прибутки також діляться навпіл, тобто фактично відбувається розділ прибутку.

Проміжною ланкою в ланцюзі комерційних угод між пулом і спільною експлуатацією являється так звана угода про блок місць. Авіакомпанії домовляються про те, що одна з них виконує рейс, отримує прибутки і несе усі витрати по його виконанню, а інша отримує блок місць на рейсі свого партнера. На цю кількість місць робиться продаж перевезень, а авіакомпанії, що виконує рейс, перераховуються тільки гроші за харчування на борту і пасажирський збір. Приблизно 90% тарифу залишається, таким чином, у авіакомпанії, що отримала блок. Така угода є завуальованою формою виплати компенсації за надане право виконання польотів на авіалінії і одночасно сприяє зміцненню іміджу авіакомпанії, що отримала блок місць, оскільки вона також позначається як перевізник на вказаній авіалінії.

1.2 Інтерлайн-угоди, код-шерінг та блок-шерінг

Предметом інтерлайн-угод між авіакомпаніями є визнання перевізної документації одного перевізника іншим (авіаквиток, МСО і тд), тобто кожна сторона договору має право оформляти на власних бланках перевезення на регулярні внутрішні і міжнародні лінії інтерлайн-партнера, і на трансферні перевезення, при обов'язковій участі обох сторін інтерлайн-угод.

В цивільній авіації «інтерлайн» є найпростішим і широко поширеним у світі видом співпраці між авіакомпаніями. Партнерство по «Інтерлайну» здійснюється як між авіакомпаніями однієї країни, так і між авіакомпаніями різних країн. У типовій угоді про комерційну співпрацю обмовляються комерційні послуги, які один партнер зобов'язався надавати іншому, зокрема, визначаються умови продажу, оформлення і взаємного визнання перевізних документів партнерів:

· авіабілетів;

· авіавантажних накладних;

· квитанцій наднормативного багажу;

· ордерів різних зборів (МСО) та ін.

Для авіакомпанії вигода від угоди очевидна. За рахунок рейсів інтерлайн-партнера досягається найголовніша ціль – залучення пасажира більш широкою мережею маршрутів. До того ж, розширюється агентська мережа авіакомпаній – учасниць угоди.

Для пасажира головна користь «інтерлайну» – це оформлення єдиного квитка на політ, що складається з декількох перельотів. Тобто будь-яка авіакаса або агент можуть запропонувати єдиний квиток, скільки б авіакомпаній не приймало участі в перевезенні – це дуже зручно і економить час. При пересадці під час прямування, пасажир просто пред’являє квиток-книжечку, з якої вилучаються купони, а у випадку оформлення електронного квитка – достатньо пред’явити паспорт.

Ще один плюс – приваблива цінова політика. Пасажирам становляться доступні спеціальні тарифи, котрі авіакомпанії надають на своїх ділянках авіа перельоту. Кожен первізник сам вирішує, який рівень тарифів надавати в рамках угоди. В деяких випадках ціна на інтерлайн-квиток знижується в два рази в порівнянні зі звичайним. До того ж, пасажири отримують можливість скористатися найбільш зручними стикуваннями з рейсами різних авіакомпаній – учасниць угоди.

При видачі перевізних документів для перевезення лініями іншої сторони, сторона, що видає ці документи розглядається в якості агента сторони перевізника. Грошові кошти за реалізовані квитки авіакомпанія перераховує їх перевізнику за вирахуванням своєї винагороди. Після здійснення перевезення авіакомпанії проводять взаєморозрахунки через розрахункову палату ІАТА (IATA CLEARING HOUSE). Взаєморозрахунки проводяться не тільки по перевезеннях пасажирів, але й по наданим авіакомпаніями одна одній послугам по заправці повітряних суден.

Розрізняють два види угод Інтерлайн:

– двостороння угода про визнання перевізної документації;

– багатостороння угода Інтерлайн (Multilateral Interline Traffic Agreement – MITA).

Інтерлайн-угоди оформлюються відповідно до стандартів ІНТЕРЛАЙН-угод, рекомендованих ІАТА, в які можуть бути внесені доповнення і поправки по взаємній згоді між авіакомпаніями.

Усі обмеження, які прописуються в інтерлайн-угодах між перевізниками (напрями, рейси, підкласи бронювання, комбінаторика і так далі), можуть бути відбиті:

– в умовах застосування тарифів авіакомпаній;

– в письмових розпорядженнях авіакомпаній, що передаються агентові;

– в інформаційних розділах авіакомпаній, що розміщуються в автоматизованих системах бронювання і продажу.

Офіційними джерелами інформації про розклад, тарифи і правила їх застосування є автоматизовані системи бронювання і продажів (АСБ), через які перевізники роблять продажі авіаперевезень, і роздруки з яких будуть доказом при виникненні спірних питань.

Сторона-перевізник несе відповідальність за достовірність і своєчасність оновлення публікованої інформації в АСБ.

Продаж авіаперевезень за інтерлайн-угодами може здійснюватися як на бланках перевізника, так і на нейтральних бланках BSP (Billing and Settlement Plan), ТКП (Транспортна Клірингова Палата), якщо інше не обумовлене в угоді.

У рамках інтерлайн-угод можуть бути прописані спеціальні прорейтові угоди (Special Proreit Agreement), на базі яких розробляються трансферні тарифи для наскрізного продажу перевезень на ті рейси обох партнерів, що стикуються.

Угода «про прапор» («Code Sharing Agreement») полягає в тому, що авіакомпанії, що уклали угоду про «Код-шерінг», встановлюють між собою таке комерційне партнерство, коли їх продукт вважається єдиним продуктом, який відповідно рекламується і продається на ринку повітряних перевезень. Ця угода дозволяє одній авіакомпанії давати іншій на прокат свої позивні при виконанні польотів по тій повітряній лінії, по якій у цієї авіакомпанії є ліцензія. Тоді авіакомпанія з ліцензією, не виконуючи польотів і надавши це право іншій авіакомпанії за 10–15% від вартості льотної години, отримує додаткові прибутки.

Вихід на ринок з єдиним продуктом під спільним кодом авіакомпаній – партнерів по «Код-шерінг» дає наступні переваги партнерам:

– можливість проникнення на ринок партнерів;

– підвищення рівня обслуговування одного партнера до стандартів іншого партнера, що користується вищою репутацією на ринку;

– підняття «іміджу» обох партнерів;

– маркетингові переваги;

– переваги для пасажирів і клієнтури, які вважають за краще оформити перевезення по єдиному документу в будь-яку точку світу, чим досягається глобалізація перевезень.

Угода про «код-шерінг» може бути двох типів:

· код-шерінг з блокуванням місць – в цьому випадку авіакомпанії здійснюють свої польоти на паритетних умовах, і продукт являється спільною власністю;

· код-шерінг «free sale» (вільний продаж) – без блокування місць; коди спільні, тарифи спільні, і від блоків місць залежить прибуток.

Окрім вказаних угод при польотах на міжнародних авіалініях між авіакомпаніями нерідко укладають і інші договори.

Так, наприклад, за право польотів по 5-ій свободі повітря авіакомпанії виплачують один одному «роялті» або фіксовані суми за кожного перевезеного пасажира або 1 кг вантажу і багажу на ділянці (право перевозити пасажирів, пошту і вантажі на територію будь-якої іншої договірної держави і право висаджувати пасажирів, знімати пошту і вантажі, доставлені з будь-якої держави, минувши територію власної країни.

При укладенні міжурядового договору про повітряне сполучення сторони зазвичай домовляються про рівну кількість рейсів, що виконуються протягом тижня авіакомпаніями кожної країни. Проте за бажання ці частоти одна сторона може продати іншій, уклавши те, що відповідає комерційній угоді. Така щотижнева частота оцінюється в суму аеронавігаційних зборів, що підлягають виплаті стороні, що продає частоту. При цьому самі аеронавігаційні збори як і раніше виплачуються державі, над територією якого літаки авіакомпанії виконує політ.

Існують також угоди, що передбачають виплату компенсації за відміну технічної посадки літаків авіакомпанії на території іншої держави. Ця держава може поставити умовою польотів іноземної авіакомпанії виконання її літаками технічної посадки на території цієї держави. Очевидно, що за наявності відповідних технічних можливостей авіакомпанія наполягатиме на виконанні безпосадочного польоту, що дозволить їй притягнути додаткових пасажирів із-за підвищення привабливості рейсу, а також скоротити льотний час і заощадити авіаційне паливо, яке інтенсивно витрачається при режимах зльоту і посадки. Розмір компенсації зазвичай визначається сумою витрат аеропортів при виконанні такої технічної посадки впродовж року.

Рейс спільного виконання відображується в системах резервування кожної з авіакомпаній як самостійний рейс під ім'ям кожної компанії. Компанія, яка виконує рейс, називається Оператором (operating carrier). Компанія, яка тільки продає рейс під своїм ім'ям, але сама його не виконує, називається Партнером (marketing carrier). Партнер і оператор контролюють «свої рейси» у своїх системах резервування відносно незалежно. Кожен такий рейс продається по тарифах, що встановлюються кожною авіакомпанією. Пасажирам надається однаковий сервіс, незалежно від того з якого блоку місць був придбаний авіаквиток (блоку партнера або блоку оператора).

Для агента рейси спільного виконання виглядають як два різні рейси, кожен зі своїми кодами бронювання, наявністю місць, тарифами і так далі. Квиток, проданий на рейс партнера, видається від імені партнера на його бланку (чи на нейтральному бланку з використанням розрахункового коду перевізника). У квитку вказується код партнера-перевізника і номер рейсу згідно з розкладом партнера.

Система бронювання і продажу Партнера, як і система Оператора, сама піклується про продаж свого рейсу в розподільних системах. Проте системи бронювання інформують агента про компанію, яка є оператором.

Блок-шерінг – це форма співробітництва авіаперевізників, яка передбачає обмін жорсткими блоками місць між перевізниками, що експлуатують одну повітряну лінію, при цьому продаж цих місць здійснюється під особистим кодом авіаперевізника.

При створенні «блок-шерінгу» необхідно враховувати деякі умови:

· авіакомпанії, які підписують спільну угоду повинні мати однаково високий рівень відповідальності, дисципліни виконання польоту, рівень обслуговування на борту повітряного судна, в аеропорту вильоту та прильоту;

· авіакомпанії повинні бути фінансово стабільними;

· безпосередньо високий рівень безпеки при виконанні польотів.

Кожен перевізник окремо і самостійно розміщує ресурс місць а АСБП. Крім цього, тарифна політика діяльності теж здійснюється окремо кожним перевізником.

До переваг користування блок-шерінгом можна віднести те, що перевізник може більш рівномірно розподілити свою пропозицію на ринку авіапослуг, і залучити більше бажаючих скористатися послугами цієї авіакомпанії. Блок-шерінг також дає авіакомпанії можливість додаткової частоти рейсів.

У випадку відміни рейсу, відповідальність несе той перевізник, бланки якого були використані для квитків.

1.3 Авіаційний альянс як найефективніша форма співробітництва авіакомпаній

Авіаційний альянс – партнерське об'єднання авіакомпаній, що дозволяє досягти більш високого рівня міжнародної співпраці в комерційних авіаперевезеннях. Авіакомпанії всередині альянсу зберігають свою юридичну самостійність, але при цьому уніфікують такі елементи, як система бронювання, бонусна програма, для авіапасажирів вводять спільні рейси і погоджують розклад рейсів.

Причиною появи авіаційних альянсів вважається регулювання повітряного транспорту на національному рівні. Так, комерційні авіаперевезення між Європою і США регулюються договорами по відкритому небу і здійснюються тільки авіакомпаніями країн-учасниць договору. Наприклад, авіаперевезення між США і Францією можуть здійснювати тільки американські і французькі авіакомпанії. Німецька авіакомпанія не може бути присутньою на цьому ринку, але завдяки членству в альянсі, німецький авіаперевізник Lufthansa, наприклад, може запропонувати такий рейс через код-шеринг з United Airlines.

Принципи об’єднання авіакомпаній в альянси:

- географічний – розташування крупних домінуючих авіакомпаній у своєму регіоні;

- економічний – стабільне фінансове положення авіакомпанії. Якщо авіакомпанія має не досить стабільне фінансове положення, вона з великими зусиллями зможе вступити в альянс;

- високі стандарти забезпечення безпеки польотів.

Щодо умов створення альянсів – то ця процедура дуже схожа на процедуру створення блок-шерінгу. Авіакомпанії, які підписують спільний договір повинні мати високий рівень виконання польотів, обслуговування пасажирів як на борту ПС, так і в аеропортах вильоту та прильоту.

Основними характеристиками об'єднаних в альянс авіакомпаній є:

· всередині альянсів широко застосовуються наскрізні тарифи, що допомагає додатково залучити пасажирів. Наскрізні тарифи не застосовуються тільки на маршрутах, де існує пряма конкуренція членів одного альянсу.

· взаємна сумісність бонусних програм для часто літаючих пасажирів між членами одного альянсу

· спільне розміщення в одних і тих же терміналах в хабових аеропортах;

· розміщення особистих терміналів авіакомпаній; заправка пільговим паливом за рахунок співробітництва між членами альянсу, пільги за обслуговування пасажирів;

· відповідність високим вимогам.

На вибір пасажира впливають такі основні показники:

- ціна – основний критерій, котрий може залучити пасажирів. Авіакомпанії-члени альянсу використовують наскрізні тарифи, що дозволяє запропонувати авіаперевізникам вигідну цінову пропозицію для пасажирів;

- терміни – велике значення приділяється для підбору зручних стиковочних рейсів. Найкращий варіант – розміщення перевізників в одних і тих же терміналах, щоб пересадка пасажирів в трансферних пунктах здійснювалась в одному терміналі;

- якість обслуговування – перш за все жорстка дисципліна виконання та сервіс на борту ПС.

Альянсові форми взаємодії стали не просто формою інтеграції бізнесу, але й необхідною умовою існування на ринку в умовах глобалізації економіки.

Термін «альянс» зазвичай використовується для позначення кооперації між авіакомпаніями, які вирішили інтегрувати свої «Hub – and – Spoke» системи (мал. 1).

«Point to Point»  «Hub and Spoke»        Международные альянсы

Рис. 1.1. Моделі маршрутів

Схема роботи цієї системи така. По внутрішніх маршрутах – «спицях» – пасажирів з різних пунктів збирають в центральному транспортному авіавузлі. Після цього їх розподіляють по внутрішніх і міжнародних «спицях», що сполучають цей авіавузол з іншими подібними авіавузлами. З інших авіавузлів пасажирів, нарешті, розвозять по внутрішніх маршрутах. Зазвичай розподілом пасажирів з кінцевих вузлів по внутрішніх маршрутах займаються авіакомпанії, що управляють цими авіавузлами.

Не виключено, що хоч би один з кінцевих транспортних авіавузлів управляється тією ж авіакомпанією, що і перший авіавузол. Це означає, що у компанії є власна мережа «Hub – and – Spoke». Наприклад, в США сьогодні великі авіакомпанії, як правило, управляють декількома центральними транспортними авіавузлами. Пов'язані національні системи «Hub – and – Spoke» формують альянсовую мережу «Hub – and – Spoke».

Існують три етапи створення альянсів.

І. перший етап спрямований, в основному, на виробництво додаткового прибутку за рахунок залучення додаткових пасажирів шляхом розширення мережі маршрутів і спільного маркетингу.

ІІ. другий етап більше зосереджений на економії витрат, а також продовженні і зміцненні співпраці по аспектах першого етапу і має на увазі окремі угоди по одній або декількох специфічних областях, де спільна діяльність може понизити витрати. Здійснення перших двох етапів необов'язково об'єднує довгостроковий альянс. Його розпад або вихід з нього можливий, хоча чим довше існує альянс, тим більше він скрутний, особливо якщо співпраця здійснювалася в основному в області скорочення витрат.

ІІІ. третій етап полягає в об'єднанні альянсу, коли партнери починають змішувати свої активи і спільно їх використовують, включаючи спільний розвиток продукції і створення спільних компаній для регулювання різних аспектів їх діяльності. Впродовж третього етапу партнери по альянсу рухаються до прийняття єдиного коду альянсу. Кінцевою стадією являється повне злиття компаній-членів альянсу.

Упродовж 1990-х рр. були створені альянси Star, Oneworld і Sky Team. Така інтеграція дає кожному партнерові доступ до мережі маршрутів інших, дозволяє координувати розклад, тарифи, скидки, програми заохочення лояльності клієнтів і навіть деякі наземні операції. Нині альянсам належить більше 70% світового ринку пасажирських авіаперевезень.

У області авіаперевезень спеціалізація відбувається по видах бізнесу, внаслідок чого утворилося дев'ять основних різновидів авіаперевізників:

– мережеві авіакомпанії;

– регулярні міжнародні авіаперевізники;

– регіональні перевезення;

– авіакомпанії чартерних перевезень;

– комбіновані експрес перевізники;

– вантажні оператори;

– змішані авіакомпанії;

– ізольовані авіакомпанії;

– низьковитратні авіакомпанії.

Переваги участі в альянсі сприяють зниженню витрат авіакомпаній, збільшенню прибутків і, отже, дозволяють значно підвищити рентабельність бізнесу усіх учасників альянсу.

В той же час, практика показала, що створення альянсів не обмежується тільки позитивними результатами. Оскільки глобальні альянси авіаперевізників знаходяться на початковому етапі свого розвитку, поки що досить складно оцінити їх негативну дію в повному об'ємі і, особливо, в довгостроковій перспективі. Проте, деякі загальні висновки можуть бути зроблені на основі аналізу ринку США, який лібералізував три десятиліття тому. Спостерігачі цього ринку констатують, що «багато ринків не випробовують позитивних впливів змін через структурні проблеми і дії найбільших авіаперевізників, що обмежують конкуренцію».

Еволюція систем «Hub – and – Spoke» ще більше посилила проблему переповнених аеропортів, пропускна спроможність яких не задовольняє збільшених потреб авіаперевезень. У багатьох таких аеропортах використання злітно-посадочних смуг було розділене владою на строго визначені за часом сегменти (Слоти). Фактично це означає, що для отримання дозволу на діяльність в аеропорту авіаперевізник повинен отримати не лише гейт (пов'язана з конкретним виходом на посадку зона аеропорту, призначена для обслуговування пасажирів), але і СЛОТ. Як наслідок, авіакомпанія, що базується в певному авіатранспортному вузлі, має в нім велику кількість Слотів, чим в авіатранспортному вузлі конкурентів і, відповідно, більшість авіатранспортних вузлів контролюються однією авіакомпанією.

На основних магістральних маршрутах, по яких виконують польоти авіакомпанії, – члени альянсу, практично відсутня конкуренція. «Неприступність» контрольованих монополістами авіатранспортних вузлів зводить до мінімуму шанси входження на ринок нового конкурента, який зміг би вплинути на ціни.

Часто великі авіакомпанії, контролюючі вузли, у відповідь на спробу нового перевізника вийти на ринок різко збільшують кількість і частоту рейсів при одночасному зниженні тарифів. Ця стратегія вважається прибутковою, навіть якщо приносить збитки на цих ринках. Умови авіабізнесу гарантують винагороду у вигляді прибутків від частки ринку «вибитого» конкурента і закритого входу для інших авіаперевізників.

В процесі створення альянсів концентрація ринків авіаперевезень посилюється. При цьому збільшується ризик зіткнень між учасниками ринку, що залишилися, і, особливо, враховуючи особливе положення великих вузлових компаній, «прихованих зіткнень». Авіакомпанії планують пасажиропотоки на 2–3 року вперед, а цінові рішення приймають на набагато коротший період – помісячно або навіть кожного тижня. Попит на авіаперевезення часто змінюється абсолютно непередбачувано (прикладами можуть служити епідемія ЗАВЗ або війна в Іраку). Що ж до цінових рішень, то, оскільки в короткостроковому періоді граничні витрати на кожного додаткового пасажира на рейсі дуже малі, у авіаперевізників з'являється стимул знижувати тарифи «відібрати» пасажирів у конкурента. Таким чином, на олігополістичних ринках, що давно склалися, має і матиме місце приховане суперництво, яке зростатиме у міру посилення концентрації ринків.

Укладання глобальних угод нині визнане виправданою формою взаємодії для переважної більшості провідних авіакомпаній світу. Загальна тенденція їх розвитку полягає в прагненні відійти від іміджу національного або регіонального перевізника і придбати імідж глобального, знаходячись в мережі таких угод. При цьому члени альянсу не мають бути конкуруючими авіакомпаніями і повинні мати приблизно рівні економічні позиції (собівартість перевезень, прибутковість, сфера послуг і так далі). До учасників альянсу пред'являються високі вимоги, головною з яких повинна стати висока якість послуг, що надаються. Виконати ці умови зможуть тільки великі, ефективно функціонуючі перевізники, а ті, які не витримають конкуренції. будуть витиснені з ринку.

2. Співробітництво авіакомпаній на авіалініях, аналіз досягнень

2.1 Організаційно-економічна характеристика авіакомпанії Аерофлот

Відкрите акціонерне товариство «Аерофлот – Російські міжнародні авіалінії» створено в липні 1992 року. Засновник ВАТ – Уряд Російської Федерації – володіє 51% акцій, а 49% – трудовий колектив авіакомпанії та інші юридичні особи.

Вищий орган управління Товариства в період між річними зборами акціонерів – Рада директорів.

У червні 2000 року за рішенням акціонерів на загальних річних зборах авіакомпанія одержала назву: ВАТ «Аерофлот – Російські авіалінії», яке більш точно відповідає статусу і профілю національного авіаційного перевізника РФ.

З 1970 року Російська Федерація є членом Міжнародної організації цивільної авіації (ІКАО), а з 1989 року її національний перевізник – Аерофлот – членом Міжнародної асоціації повітряного транспорту (ІАТА).

У компанії працює близько 15 тисяч чоловік, у тому числі близько 2 тисяч льотних фахівців, більше 500 з них є командирами повітряних судів.

Організаційна характеристика авіакомпанії «Аерофлот» наведена в додатку А.

Аерофлот має в розпорядженні найбільший в Східній Європі Центр управління польотами (ЦУП). Увесь процес управління польотами повітряних судів автоматизований в масштабі реального часу, що дозволяє забезпечувати високу безпеку польотів (99,95%) і відповідати рівню найбільш надійних авіакомпаній світу.

Пріоритетними завданнями компанії є:

– забезпечення безпеки польотів;

– підвищення якості обслуговування клієнтів Аерофлоту на землі і борту повітряних судів;

– розвиток бізнес структури і організації праці в компанії;

– зміцнення фінансових позицій на ринку міжнародних і внутрішніх авіаперевезень.

Можна виділити 3 основних напрямки діяльності Аерофлоту. Перше – комерційне, пов’язане з бронюванням і продажем авіаперевезень. Воно підтримується в основному розробками американскої компанії SABRE, на програмне забезпечення якої авіакомпанія перейшла весною 2005 року. Дане програмне забезпечення включає в себе:

1) систему, в якій зберігаються дані про бронювання, викуплені квитки;

2) дистриб'юторську систему продажу квитків для агентів;

3) систему реєстрації/відправки пасажирів в аеропорту;

4) систему обліку часто літаючих пасажирів, учасників бонусних програм;

5) систему Web-бронювання через сайт (запущена восени 2005 р.).

Крім того, продукти цієї компанії використовуються при побудові маршрутної мережі, для управління прибутками, тарифами та ін.

Другий найважливіший напрям – виробнича діяльність із забезпечення авіаперевезень. Сюди входять такі бізнес-процеси, як управління польотами, технічне обслуговування і ремонт літаків, управління екіпажами/бортпровідниками, наземне обслуговування пасажирів і ряд інших. Автоматизується цей напрям діяльності за допомогою як власних розробок Аерофлоту, так і замовлених.

Третім напрямком діяльності Аерофлоту можна назвати обліково-фінансовий – бухгалтерський облік, фінанси, управлінська звітність. Центральна система ведення бухгалтерського обліку – SAP R/3. Створена інфраструктура централізованого зберігання даних (ЦЗД), і йде процес його наповнення даними з різних систем.

При створенні ЦЗД авіакомпанія орієнтується на програмні рішення провідних світових постачальників – зокрема, компанії Business Object. Консалтингові послуги з впровадження робить компанія Diasoft.

Всього в компанії використовуються близько 200 прикладних програм, тому завдання інтеграції додатків і побудови єдиного інформаційного простору для авіакомпанії вкрай актуальне. Дана задача вирішується за допомогою інтеграційної платформи IBM WebSphere.

Що стосується аутсорсинга, авіакомпанія користується ним там, де потрібен висококваліфікований персонал або бракує власних кадрових ресурсів. Наприклад, для підтримки програмного забезпечення/інформаційних систем і у ряді інших областей. Слід зазначити, що побудова власної експертизи / команди не завжди виправдано та можливо реалізувати (з урахуванням обмежень по термінах, бюджету і ін.). Крім того, слід врахувати, що створення ефективно працюючої команди – наприклад розробників програмного забезпечення – процес тривалий і трудомісткий, який вимагає інвестицій і не завжди досягає очікуваного результату. І чим складніше стають бізнес-процеси і ІТ-рішення, що їх підтримують, – тим складніше і дорожче створювати ефективно працюючу команду, тим більше важливо сконцентруватися на базових завданнях, профільних для бізнесу компанії, з передачею частини непрофільних завдань на рішення професійним підрядчикам.

Будучи безперечним лідером цивільної авіації Росії і усвідомлюючи свою відповідальність перед суспільством і май