Скачать

Особенности развития рынка консалтинговых услуг в России

Введение 2

Консалтинг в России 4

География консалтинга в России 4

Иностранные представители консалтинговых фирм в России 5

Предложение услуг со стороны консалтинговых фирм 7

портрет клиента 8

Особенности работы 9

Эффект «обманутых ожиданий» 10

Вопросы конфиденциальности 12

Консалтинг «по-русски» – общие тенденции 13

Заключение – поиск новых решений 15

Приложение 17

Список литературы 19

Наверное, каждый из студентов экономического ВУЗа хотя бы раз, за время обучения, выступал в роли консультанта. Возможно, просителями были родители, друзья, а может быть, речь шла о собственном бизнесе. Так или иначе, в условиях переходной экономики (хотя, и слегка затянувшейся) спрос на специалистов различных областей бизнеса, сопряженных с реализацией экономических программ существует и, несмотря на кризисную ситуацию, продолжает расти.

Причин этому несколько. Вот лишь некоторые из них.

Во-первых, в силу исторических особенностей - в России до начала 90-ых годов практически отсутствовали специалисты в области маркетинга, менеджмента, финансов (имеется в виду корпоративный срез, а не государственный) и т.д.

Во-вторых, отсутствие сложившихся и устоявшихся традиций ведения бизнеса - то, чем так гордятся развитые страны, является естественным тормозом, в особенности в долгосрочном периоде. Некоторая степень стихийности до сих пор присутствует в деятельности как развитых в экономическом плане организаций, так и начинающих фирм. Если на западе реализация любого проекта имеет в достаточной степени жесткий проверенный алгоритм, то в России, чаще всего, действуют “своим умом”, полагаясь на собственный опыт и интуицию, которые, к слову сказать, не всегда оказываются достаточными, чтобы заменить научно обоснованные и апробированные методы ведения дела.

В-третьих, “легкие деньги”, полученные без каких-либо особых затруднений в первые годы переходного периода, “доказывают”, что можно обойтись и без каких-либо специфических знаний и навыков. Руководители предприятий, капитал которых как раз и состоялся благодаря этим «лд», не учитывают, что время быстрых заработков постепенно уходит, рынок насыщается, возникает конкуренция. В данных организациях решение об изменении привычных методов ведения бизнеса представляет собой длительный процесс, а реорганизация происходит очень трудно, натыкаясь на сопротивление не только коллектива фирмы, что вообще-то явление обычное, но и администрации.

Но не только эти причины, при всей их весомости, сдерживают развитие нормальных экономических (мировая практика) отношений как на внутрифирменном уровне, так и во внешних связях.

Спектр проблем, связанных с внедрение консалтинга на российский рынок, настолько велик, что только их перечисление может занять значительную часть работы, начиная от полного незнания и непонимания основных экономических и управленческих теорий, до сознательного сопротивления каким-либо реформам.

Такое положение вещей в российском бизнесе говорит об отсутствии элементарной экономической культуры, принципами которой руководствуются в своей деятельности большинство бизнесменов развитых стран.

Другое дело, что эта ситуация как раз и является катализатором для развития консалтинга в России.

Хаотичность и неразбериха условий, в которых существует отечественный бизнес, требует особых подходов к решению накопившихся вопросов. И здесь основная ставка делается на поиск инструмента, с помощью которого можно было бы эффективно внедрять на российском рынке общепризнанные технологии ведения бизнеса. В этом случае, консалтинг, как сумма знаний о практическом ведении бизнеса, подходит как нельзя лучше. Дело остается за малым — разъяснить и наглядно доказать предпринимателям и управляющим фирм — пользу от использования научно обоснованных методов, что совсем непросто, учитывая тот факт, что российские руководители, как показывает опыт, ожидают немедленной отдачи от производимых действий, несмотря на то, что положительный и стабильный результат от каких-либо изменений может быть достигнут только лишь в долгосрочной перспективе.

И все же консалтинг в России существует и, как это не парадоксально звучит, консультационные услуги пользуются определенным спросом.

Среди тех, кто использует в своей деятельности консультации специалистов, первое место принадлежит представительствам иностранных компаний. Такая ситуация во многом объяснима желанием последних максимально эффективно адаптировать свои приемы и методы ведения дела к российским условиям. Учитывая тот факт, что для «иностранцев» подобная практика является нормой, можно предположить что конфликтов, равно как и сопротивления преобразованиям, здесь гораздо меньше, чем, например, на российских предприятиях.

Кстати среди клиентов отечественных и зарубежных консалтинговых агентств присутствуют и российские предприятия. В частности, это касается организаций, занятых области новых технологий (NT), а также фирм, уже добившихся определенных результатов, имеющих деньги и желающих двигаться вперед, ориентированных на долгосрочное существование.

Кроме того, определенное развитие в России получила и научная база. Об этом свидетельствуют многочисленные публикации в прессе и в глобальной сети InterNet, посвященные консалтингу, а также семинары, проводимые различными организациями, как научного, некоммерческого характера, так и коммерческими.

Сегодня, как впрочем, и всегда, научные изыскания российских исследователей не отстают от западных работ. Так, например, широкое обсуждение в настоящее время получила очень популярная на западе тема процесса реинжениринга.

Однако стоит заметить, что научные публикации не решают главного вопроса на сегодняшний день — как «привить» консалтинг большему количеству российских фирм? Как сделать его максимально доступным и желаемым каждой фирмы? Каким образом могут быть применены методы консалтинга в России? На какой стадии развития находится российский консалтинг? Какова его сегодняшняя ситуация? Наконец, каковы перспективы развития рынка консалтинговых услуг в России?

Все эти вопросы достаточно важны, чтобы просто оставить их без внимания. Мне кажется уместным, посвятить их анализу данную работу.

В самом начале мне бы хотелось прояснить некоторые моменты — консалтинг «по-русски» имеет свои особенности и, подчас, довольно существенные отличия от консалтинга западной модели Проблемы, с которыми сталкиваются консультанты в России (именно консультанты — проблемы предприятий почти идентичны проблемам западных фирм) также имеют некоторые отличия, что вполне объяснимо отличиями политической и экономической моделей от аналогичных моделей западного образца.

Рассматривая особенности рынка консалтинг-услуг, мне бы хотелось внести определенный порядок его описания, который, на мой взгляд, позволяет «нарисовать» достаточно четкую картину и наиболее полно прояснить ситуацию на рынке, сложившуюся к декабрю 1998 г.

Центрами российского консалтинга являются, конечно, Москва и С.-Петербург. Москва по населению сродни некрупной европейской стране. Кроме того, это скопление капитала, предприятий, а, следовательно, проблем. Большое количество консалтинговых фирм обеспечивает постоянную конкуренцию и поэтому, на уровне ликбеза здесь работать трудно. Запросы руководителей предприятий на порядок выше, равно как и уровень задач и предлагаемых решений. Здесь быстрее приживаются новинки западного образца, а работа по внедрению и раскрутки каких-либо проектов происходит в несколько раз интенсивней, нежели на периферии. Заказы на консультационные услуги носят глобальный характер, руководители, учитывая более высокую интенсификацию бизнеса, согласны платить больше и чаще обращаются за помощью к профессионалам. Если они не совсем понимают ДЛЯ ЧЕГО им необходим консультант, они наверняка слышали хоть что-то о консалтинге и знают что их конкуренты (партнеры, просто знакомые) применяют его услуги в своем бизнесе.

Со стороны московских и питерских консалтинговых фирм существует постоянный интерес, направленный на поиск потенциальных клиентов в регионах.

В основном речь идет о крупных заказчиках, например, заводы-гиганты, предприятия ТЭК, государственные организации, имеющие свои представительства в городах.

Просматривая карту деловой активности в области консалтинга по стране в целом, можно сделать вывод что практически в любом регионе, имеющем промышленные предприятия, существуют свои (либо представительства московских) центры консультационных услуг. Кроме этого, существует еще одна тенденция, чем крупнее город, чем больше его деловой потенциал — тем более широко представлены в нем консалтинг-услуги. Объяснение этому одно — постоянный спрос со стороны региональных предприятий.

Географически наиболее активный спрос был зафиксирован в следующих регионах1:

• Восточная Сибирь;
• Урал;
• Самарский регион;
• Нижегородский регион.

Города, где наблюдается рост спроса:

• Волгоград;
• Нижний Новгород;
• Самара;
• Норильск;
• Воскресенск.
• Красноярск;
• Новосибирск;
• Тольятти;
• С.-Перербург.

Необходимо отметить, что большинство московских фирм не имеет своих представительств на периферии. Поиск потенциального клиента в этом случае строится немного по другому. Посредники между заказчиками и исполнителями находятся из людей, близких по своему роду занятий, к консалтингу – реже специалистов других бизнес-областей – маркетинг, финансы, управление и т.д.

Уровень разрешаемых задач в этом случае примерно равняется московскому. Хотя вносимые изменения требуют более длительных сроков на абсорбацию.

Что же касается среднего и малого бизнеса — здесь количество нерешенных вопросов постоянно растет. Средний, а в особенности малый бизнес, остаются пока в стороне от решения существующих проблем путем привлечения специалистов со стороны.

Неоднородность распространения консалтинговых услуг — во многом продукт переходной экономики, не имеющей, на сегодняшний день, обозримого окончания. Однако география консалтинга в России говорит о существовании спроса на данный вид услуг и позволяет строить оптимистические прогнозы.

Зарубежные консалтинговые фирмы представлены в России компаниями так называемой «большой шестерки». Необходимо осознавать, что данные компании пришли на российский рынок одними из первых, что во многом объясняет их передовые позиции в настоящий момент, а также весомый «кредит доверия» со стороны российских предприятий.

Конечно, не только своевременный приход является причиной постоянного повышенного спроса на услуги иностранцев. Западные консультанты - специалисты высочайшей квалификации, но они привыкли работать в определенной среде, решать характерные для нее проблемы. Исторически первым пришел на наш рынок «Эрнст и Янг», но он продолжает ориентироваться на финансовый консалтинг, «Прайс Ватерхауз» ведет себя более агрессивно, он открыл ряд филиалов, в том числе в Тольятти, постоянно увеличивает штат (в частности, привлекая западных высокоуровневых консультантов). Говорить о том, что кто-то из «большой шестерки» чувствует себя неуютно на каком-то рынке, несерьезно - у них слишком крепкий тыл. А само присутствие их всех здесь, на российском рынке - залог того, что он перспективен. Но в целом российская среда другая, далеко не дружественная западным консультантам. У которых, впрочем, всегда есть путь к отступлению. Практика показывает, что, если они здесь успешны, они закрепляются, открывают офис и развивают бизнес, не получилось - откатываются на Запад и будут работать там.

Крупные фирмы, занимаются, конечно, всем, но существует и целевая специализация. Имея мировой опыт, крупные фирмы работают и по государственным, бюджетным программам и с частными клиентами. Разница здесь принципиальна. Если деньги государственные — клиент отделен от источника денег. Во втором случае это одна и та же компания. Не свои деньги тратить проще и считают их как-то по-другому. С другой стороны, для того же американского государства, направляющего средства в такую странную страну, как Россия, какой-то гарантией, что они просто не будут растрачены, является имя, имидж крупных компаний. Программы технической помощи Запада обычно содержат ряд условий и требований по опыту сотрудников, размеру фирм, обороту и т.д., что становиться «головной болью» местных, отечественных компаний.

Интересно проанализировать взаимоотношения фирм «большой шестерки» с российскими фирмами. Зачастую им предлагается то же самое (что и со стороны российской консалтинговой фирмы), но за другие деньги.

С точки зрения реинжиниринга русской жизни русские компании имеют колоссальное преимущество перед западными фирмами, но они пытаются «взять числом», в их московских представительствах уже работает по несколько сотен человек. Хотя, серьезно говорить о конкуренции между западными и российскими консалтинговыми фирмами все равно, что сравнивать боксера-тяжеловеса с бегуном-марафонцем. Все зависит от того, насколько близки они по своим умениям и в каком виде спорта собираются соревноваться. Впрочем, антагонизма пока не наблюдается. Западные фирмы уже "въезжают" в российскую специфику, их специалисты адаптируются на конкретных проектах, иногда "на один танец" привлекаются и российские фирмы-партнеры.

Говоря об отношении самих клиентов к западным консалтинговым фирмам, нельзя не вспомнить два наиболее распространенных среди руководителей предприятий мифа об иностранных консультантах:

• Они (зарубежные консалтинговые фирмы) не стараются, а точнее не могут, разобраться в нашей российской действительности, и навязывают свои типовые решения, исходя из опыта деятельности на других рынках, что не приносит достаточного эффекта;
• Нанимая западную консалтинговую фирму, российское предприятие получает 100% гарантию успеха.

Эти высказывания являются взаимоисключающими, что, на мой взгляд, вполне допустимо. Корни таких фраз следует искать в чьем-то позитивном (либо негативном) опыте сотрудничества с западными фирмами. Из это можно сделать следующие выводы:

• Западная консалтинговая фирма — это не панацея от всех бед;
• Накладки, ошибки, просчеты имеют место в работе любого консультанта, независимо от страны «рождения»;
• Безусловно, одни фирмы хуже другие лучше разбираются в российских традициях и условиях ведения бизнеса;
• Возможно, что суммы гонорара за выполненную работу не всегда соответствуют объему.

Выбирая себе консультанта необходимо хотя бы примерно представлять какой объем и виды работ придется ему выполнять. Система «чем дешевле – тем лучше» здесь вряд ли уместна и многое, при выборе будущего специалиста, зависит от управляющего. Привлечение зарубежных консалтинговых фирм не всегда оправдано – возможно что с подобной работой справится и русская фирма. Единственное, что можно посоветовать российскому менеджеру это принятие во внимание большего количества факторов. Не стоит забывать что это и есть его основное занятие.

Данный раздел отвечает на вопрос что же именно предлагают своим клиентам российские консалтинговые агентства? Этот же вопрос может быть сформулирован по-другому: на что именно существует спрос у российских предприятий?

По распространенному мнению специалистов в области консалтинга среднестатистическая консультационная фирма должна быть готова осуществить следующие виды услуг:

1. Исследование рынка (в том числе изучение потребительской базы, конкурентов и потенциальных партнеров).

2. Построение на основе проведенного исследования вариантов стратегического развития и сравнение их по разным параметрам.

3. Обсчет необходимых размеров инвестиций, поиск инвесторов, подготовка инвестиционных соглашений.

4. Тактические проблемы претворения в жизнь нами же разработанных стратегий.

5. Консалтинг, связанный с разработкой корпоративных информационных систем. Обследование, разработка системного проекта, разработка эскизно-технического проекта, рабочего проекта - вплоть до создания системы "под ключ".

6. Реинжиниринг бизнес-процессов.

7. Проекты, связанные, прежде всего, с пересмотром технологии, выработкой механизма управления прибылью - различными аспектами реинжиниринга.

8. Сравнение технических возможностей разных продуктов или их сочетаний. 9. Проведения экспертизы проектов, предлагаемых клиенту третьими фирмами.

10 Юридический и финансовый консалтинг, аудит, в методологическом плане - помощь организациям в налаживании бухгалтерского учета и т.д.

Таков далеко не полный спектр. Необходимо отметить, что пакет предлагаемых услуг может различаться от фирмы к фирме. Это кажется мне логичным — пусть лучше будет больше «узких» специалистов, чем один, но «умеющий» все. Не стоит также забывать и о конкуренции между фирмами. Хотя предвижу и обратное утверждение — возможно кому-то покажется выгодным иметь дело с одной консалтинговой фирмой, чем нанимать десять других. И все же выгода от такой ситуации — сиюминутна и может привести к серьезным ошибкам. Учитывая рассматриваемую область, хочется еще раз напомнить, что нередко возникает необходимость проверки предлагаемого проекта путем привлечения независимой третьей стороны. В этом случае — чем шире будет рынок – тем лучше.

Создание объективного портрета клиента консалтинговой фирмы — мечта любого управляющего. Оно и понятно, это во многом облегчило бы его поиски. Однако неоднородность российских деловых кругов не оставляет никакой надежды. Клиент, по мнению менеджеров консалтинговых фирм всегда разный. Одинаковыми могут быть проблемы, и то не всегда.

Несмотря на это некоторые общие признаки «типичного» клиента привести все же можно.

Отвечая на данный вопрос, консультанты делят все фирмы на государственные и негосударственные (по капиталу, которым распоряжается фирма), а также на крупные, средние и мелкие. Такое деление важно, особенно когда речь идет о выделении денег на реализацию проекта. Есть предприятия с огромным оборотом, которые в стратегическом плане ведут себя как маленькие фирмы. Бывает и наоборот. Легче всего предприятия тратят зарубежные гранты. На втором месте - государственные структуры, которым перед концом года нужно срочно истратить бюджетные деньги. Тяжелее всего люди расстаются со своими финансами.

Пример государственной структуры - компания "Росуголь": сложные задачи, связанные со сбором и анализом статистической отчетности из регионов. Пример негосударственной фирмы - транспортно-клиринговая палата авиапредприятий. Торговая компания "Альфа-Эко" занимается переработкой нефтепродуктов. Кроме этого, клиентами могут быть крупные западные компании, выходящие на российский рынок или расширяющие свое присутствие на нем. Их, как правило, интересует изучение рынка, инфраструктуры, куда вложить инвестиции, где разместить офисы, что здесь делают конкуренты. Подобные вопросы начинают интересовать и российские компании, вторгающиеся на другие, еще не освоенные рынки сбыта. Речь идет о телекоммуникационных, компьютерных фирмах, имеющих средства и продвинутое рыночное сознание. Они уже понимают, что для мощных рывков лучше не делать все самим на базе "домотканого производства", а привлекать специалистов со стороны.

Очень интересны замечания, объясняющие мотивации, которые движут клиентами при их обращении за профессиональной помощью. Как правило, клиент стремится познакомиться с передовыми технологиями, но не имеет достаточно средств для этого. В 8 случаях из 10 им движет познавательный интерес, а интересы фирмы - вопрос номер два. В 7 случаях из 10, выслушав все умные слова, он стремится купить там, где дешевле, а тот, кто остается, остается надолго.

Мне понравилось сравнение российского клиента с двухлетним ребенком, высказанное директором консалтингового агентства ФОРС А. Лашмановым, которое я привожу дословно:.(..Вообще, работа с клиентом похожа на одевание (с криками и воплями) двухлетнего ребенка на прогулку. Ребенок хочет гулять, но процесс его одевания - всеобщая потасовка. Зато, если все же удается выйти на улицу,).

На редкость удачное сравнение о многом говорит. Судите сами. И возраст, и капризы (директора предприятий зачастую сами не очень понимают, о чем идет речь), а чего стоит их уговорить решится на какие-либо проекты… Зато, если все удалось — «все довольны и уходить с улицы уже не хочется».

Делая некоторые дополнительные штрих к портрету среднестатистического клиента, хотелось бы обратиться непосредственно к портрету тех людей, кто принимает ответственные решения о проведении каких-либо работ — директорам предприятий. Их принято делить на тех, кто «понимает» что именно необходимо сделать и почему это столько стоит и, тех, кто этого понять не может. Со вторыми, конечно, труднее тут все зависит от профессионализма консультанта (вообще, профессионал должен уметь работать с любым руководителем). Кстати, не исключена ситуация, когда ответственные решения принимаются не директором организации, а непосредственно теми работниками, которые, так или иначе, связанны с проводимыми изменениями. Стоит заметить, что последняя ситуация довольно редкий случай. Здесь многое зависит от степени делегирования полномочий.

Существует также понятие идеального клиента. «Идеальный клиент - это пара, в которой один - исполнитель, другой - лицо, принимающее решения, которому нужны аналитики».

Суммируя приводимые факты, необходимо отметить, что сами агентства ориентируются на энергичных, умных, впередсмотрящих людей, которые понимают, что нельзя, а что можно и нужно «редактировать».

В момент становления рынка (именно в таком состоянии, на мой взгляд, находится российский рынок консультационных услуг) возникает большое количество вопросов, связанных, в первую очередь, с компетенцией непосредственных его участников – профессиональных консультантов. Оценить их уровень подготовки довольно сложно, однако это сделать стоит и здесь, как мне кажется, необходимо руководствоваться, возможно, другими, напрямую не связанными с их работой позициями.

Таковыми могут выступать:

• Эффект «обманутых ожиданий» клиента;
• Сохранение конфидициальность информации о клиенте.

В основном речь идет о моральных принципах и устоях, принятых в большинстве консалтинговых фирм. Отсутствие или же нежелание говорить на данные темы сигнализирует о недостаточном профессионализме работников консалтингового агентства.

Немного о том что именно подразумевается под этими понятиями.

Эффект «обманутых ожиданий» дает возможность проследить связь между тем что обещается в начале работы и что именно получает клиент в момент ее завершения. Кроме того, по данному признаку можно отследить насколько полученный результат соответствует первоначальным запросам. Трудность заключается в том, что клиент, чаще всего, не совсем представляет что ему действительно нужно и без чего он может запросто обойтись. Разность в восприятии и подходах к выработке решений одной и той же проблемы со стороны клиента и консультанта вполне допустима и логична (иначе, зачем этот консультант вообще нужен). Однако эта же ситуация дает консультанту возможность провести «нулевую операцию» — «разрезать» и «зашить», за что получить свой гонорар и преспокойно удалиться. Говоря другими словами, клиент во многом (если не во всем) полагается на консультанта и здесь ничего нельзя поделать, как только уповать на его, консультанта, компетентность и строгие этические принципы. А этого, часто, бывает недостаточно.

Интерес представляет и другая проблема. Конфидициальность. Особенно ярко этот вопрос проявляется в России, учитывая нашу патологическую тягу к сокрытию любой информации, представляющей хоть какую-то ценность для нашего бизнеса. Здесь также присутствуют свои особенности. Я бы выделил две из них. Во-первых, это работа с информацией клиента по ходу реализации бизнес-проектов. Во-вторых, неразглашение информации после окончание работы. Необходимо учитывать и тот факт, что приглашая специалистов для анализа хозяйственной деятельности предприятия, руководство организации может вообще отказать в предоставлении каких-либо данных. Например, так очень часто поступают в банках.

В любом случае, будет не безынтересно проанализировать мнение самих консультантов по данным вопросам.

1. «Эффект "обманутых ожиданий" мы чаще всего успешно преодолеваем, так как искусство консультанта и состоит в том, чтобы установить правильный баланс между ожиданиями и возможностями, как для заказчика, так и для самого себя. Нахождение общих точек зрения влечет взаимное доверие, без которого невозможно работать».
2. «С эффектом "обманутых ожиданий" клиента мы не знакомы. Это результат большого труда на этапе подготовки технических заданий и договоров, но мы никогда не оставляем неконкретных пунктов, допускающих двоякое толкование, все переводим в конкретную плоскость. Наш принцип: на любой стадии исследования или разработки все должны четко понимать, какой результат нужно получить.»
3. «Что касается эффекта "обманутых ожиданий" - все клиенты, по сути, обмануты. Даже клиенты, ушедшие довольными. Потому что они не понимают, что постановка информационных потоков внутри структуры - самостоятельная, важная и дорогая задача. У многих банков хорошие пакеты работать не будут, ибо у них не налажен "подвоз данных". А если не подвозят боеприпасы на передовую, то стрелять нечем. И эта проблема глобальная, потому что она неосознаваемая.»
4. «Эффект "обманутых ожиданий клиента" нам знаком, боремся с ним, порой не жалея собственного здоровья. Мы - одна из немногих фирм, работающих по принципу безусловной гарантии: если клиент недоволен, мы либо возвращаем деньги, либо работаем до тех пор, пока он не будет доволен.»
5. «Эффект "обманутых ожиданий" - самый большой подводный камень. В реинжиниринге трудно выстроить зрительный ряд. Что предъявляет консультационная фирма в итоге - реорганизованную компанию, новые бизнес-процессы? Как определить степень их адекватности? Здесь очень много сложностей. Поэтому первый принцип - максимально детализировать все, что возможно. Квалификация консультанта позволяет понять, чего заказчик хочет, быстрее, чем тот сам это осознает, и работать чуть-чуть с опережением. Заказчик не застанет хорошего консультанта врасплох, поэтому у такого консультанта эффект "обманутых ожиданий" невозможен по определению.»
6. «Обманутые ожидания - это результат плохой организации работ. Не более того.»
7. «Обманутые ожидания на рынке - это грустно. Наблюдается дискредитация консалтинга. Появилось много "консультирующих" фирм и частных лиц, не всегда четко отдающих себе отчет, что же они делают. Использовать результаты такого "консалтинга" невозможно, и очень трудно потом разговаривать с клиентами, получившими негативный опыт и воспринимающими "консалтинг" как бранное слово.»
8. «Успех консалтингового проекта связан с уровнем зрелости самой организации-заказчика и ее руководства. Например, если руководитель Центрального телеграфа, по профессии компьютерщик, почитающий Дж. Мартина, передал нам свои личные объемные материалы по перестройке структуры возглавляемого им предприятия, то сразу ясно, что с этим человеком можно разговаривать на одном языке, ему не нужно объяснять, что такое консалтинг и что такое информационное моделирование.»

Как явствует из приводимых здесь цитат, единства мнений не существует. Хотя почти все компании, так или иначе, согласны говорить на эту тему и это уже, само по себе, достижение. Каждая фирма старается бороться и решать данную проблему всеми доступными ей методами. Насколько это соответствует действительности сказать сложно. Однако стоит заметить, что некоторые моральные принципы в работе этих фирм существуют, даже несмотря на определенные попытки «свалить» вину на заказчиков.

Стоит, также, рекомендовать руководителям предприятий прорабатывать данный вопрос еще на стадии подготовки бизнес-проектов. В противном случае возможно попадание в ситуацию «сам виноват», что, конечно, совсем нежелательно.

1. «Конфиденциальность сродни врачебной тайне. Даже если мы и не оговариваем какие-то позиции, понятно, что о чем-то говорить не следует.»
2. «Жизненно важен и вопрос конфиденциальности. Как-то въехали к нам прямо во двор (где с обеих сторон "кирпичи") три человека на двух иномарках, только для того, чтобы спросить: "А ты таким-то о нас не говорил?" Другой аспект конфиденциальности - нам самим очень любопытно, как и где люди применяют купленные у нас инструменты. Например, могу сказать, что Автобанк (по их собственному признанию) успешно применяет BrainMaker для работы с ГКО, но не знаю как.»
3. «Проблема конфиденциальности связана в основном с банками. Из 5 банков, с которыми мы работаем, лишь два пускают нас чуть-чуть "внутрь", с остальными у нас просто контракт на обучение и консультации.»
4. «Проблема конфиденциальности обоюдна - она касается и информации, которую клиент передает нам, и результатов, которые он получает в итоге.»
5. «Проблема конфиденциальности - дело серьезное. Все, что касается денег и системы управления предприятием, - это его секрет, и другого просто быть не может.»
6. «Западные, да и московские, консалтинговые фирмы выходят на нас в основном за информацией, грубо говоря, занимаются экономической разведкой.»

Не беда, что некоторые из высказываний являются взаимоисключающими. Это лишь начало открытой дискуссии и многого еще не сказано.

В действительности, вопросы конфидициальности гораздо шире, острее и болезненней, чем это может показаться на первый взгляд. Рассматривая организацию как живую систему и следуя законам психоанализа, мне кажется уместным, со стороны организаторов проекта требовать любую необходимую информацию. Практика свидетельствует, что как раз «информационный голод» и является причиной значительного числа провалов в работе консультанта. Другая сторона медали заключается в том, насколько безопасно предоставлять данные конкретному специалисту. Не стоит забывать, что мы живем в России, где любая информация может быть использована против нас самих. Непрозрачность деловой активности – одна из специфических особенностей российского бизнеса, которая в последнее время становится традицией. Решение может быть найдено путем поиска «золотой середины» (но кто может точно сказать какая информация нужна консультанту для работы, а какая будет использована им как, например, данные экономической разведки?!).

Данный раздел является заключительным. Здесь мне бы хотелось просуммировать и сделать некоторые выводы, относительно общих тенденций развития рынка консультационных услуг в России.

Теперь, когда мы ознакомились с его особенностями, можно с уверенностью сказать – да, рынок существует, равно как и спрос на услуги, однако, применяя термин «рынок» следует понимать его чисто российское толкование. Причин этому несколько.

Первое.

Говорить об отсутствии рынка консалтинговых услуг в России - мягко говоря, неправильно. Есть и индивидуалы и фирмы, зарабатывающие деньги (и немалые) на ниве консультационных услуг. Но попытки контактов, с целью формирования профессиональной среды, носят разрозненный характер. Люди предпочитают "уходить в тень". Возможные причины тому, отчасти боязнь конкуренции, отчасти завышенная самооценка.

Противовесом здесь может служить обогащение профессионального инструментария посредством различных форм общения специалистов. Но стремления к такому общению зачастую нет. И связано это, по-видимому, с особенностями нашей информационной культуры. Если на Западе развитые информационные структуры позволяют получить доступ практически к любой нужной информации, то у нас этот процесс крайне затруднен. Поэтому владельцы любой ценной информации, любых знаний, которые могут быть использованы для получения дохода, не склонны делиться ими с окружающими, а, напротив, стремятся к монополизации этой интеллектуальной собственности. В нашем деловом мире существуют "неформальные" информационные каналы, не имеющие ничего общего ни с деловой прессой, ни с сетью Internet.

Интересно, что и у самих консультантов нет концепции маркетинга собственной деятельности и "неформальные" информационные каналы играют едва ли не главную роль в установлении контактов с клиентами. Иначе говоря, "условия игры" принимаются.

Второе.

Поскольку что такое консалтинг, толком не знает никто (более того, то же самое можно сказать и о понятии "управление производством"), спрос на услуги консультантов неквалифицированный. Проблема консультант-клиентских взаимоотношений - неспособность руководителя предприятия сформулировать задачу. То есть, ясно, что проблема есть. Снизился спрос на продукцию, нужно "нормализовать" налогообложение, отсутствуют средства на развитие и т.д.

Но все это лишь следствия причины, о которой руководитель вообще может не подозревать, ибо смотрит на проблему из своей "ямы", пользуясь тем запасом знаний и навыков, которыми он располагает. Еще одна особенность нашей информационной культуры. Наши управленцы - зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек быть специалистом одновременно в области бухучета, психологии, маркетинга и информационных систем. Для того и нужны консультанты. Хуже другое. Зачастую отсутствует целеполагание, стратегия развития предприятия.

Поэтому работа консультанта чем-то сродни работе психоаналитика. Первое, что необходимо - установить психологический контакт с клиентом, подготовить его к восприятию вариантов решения проблемы, которые предложит консультант. Без этого первоначального контакта дальнейшая работа по большому счету бессмысленна. Особенно, когда выясняется, что решение проблемы, которая, несмотря на всю болезненность, представлялась руководителю локальной, требует таких длительных и сложных процедур, как оптимизация организационных структур, упорядочение информационных потоков и процедур принятия решений, ужесточение производственной дисциплины. Иначе говоря, речь идет о реструктуризации предприятия. Здесь важно отметить следующее. Сколь бы ни был квалифицированным консультант, решения принимает не он. Поэтому результат может быть очень далек от прогноза. Успех проекта зависит от того, в какой мере рекомендации консультанта будут восприняты руководителем не как рекомендации, а как собственное решение.

И еще одно соображение. Успех проекта - отнюдь не успех вообще. Равно как и наличие определенных проблем еще не повод для обращения к консультанту. Теоретически объединение информационно-управленческих подсистем предприятия в единую систему, где каждый элемент обладает определенным рангом, определенными степенями зависимости и свободы, разумеется, эффективно. Простой пример - система финансовой отчетности на предприятии может являться недостоверной, потому что много первичных документов поступает слишком поздно. Где-то не вовремя принято решение, где-то нарушены процедуры. И поскольку разные информационно-управленческие системы функционируют автономно и независимо друг от друга, решить эту проблему невозможно. Недостоверная финансовая отчетность в свою очередь влияет на процесс принятия управленческих решений и так до бесконечности.

Но подобная структура обладает удивительной живучестью. И надо думать, причиной тому не только пресловутый управленческий консерватизм. Для определенных целей система, в которой параллельно движутся различные информационные потоки с разной степенью достоверности информации, в которой функции зачастую дублируются, а меру персональной ответственности определить трудно, очень подходит. А причина тому - меньшая "прозрачность" для контроля как изнутри, так и извне. Кроме того, замедление прохождения информации снижает значимость принимаемых решений. Система обладает большой инерционной устойчивостью. Разумеется, она неспособна к быстрой реакции на изменения рыночной конъюнктуры, зато идеально подходит для оборонительных действий в эпоху перемен. Другое дело, что "предел прочности" все равно не бесконечен.

Надо учитывать и то, что услуги консультантов не дешевы. В среднем цены российских фирм составляют 300 долларов за человеко-день. Услуги зарубежных консультантов в 4-5 раз дороже. И во много раз большие вложения необходимы для практической реализации проектов по реструктуризации предприятия. Нужно понимание того, что проблемы, стоящие перед предприятием, если и вызваны внешними причинами, то "извне" не решатся, ибо невозможно изменить экономическую действительность. Можно приспособиться к ней путем "внутренней" реорганизации. Необходимо "рыночное" мышление, когда процесс производства продукта начинается не с поиска средств, сырья, оборудования и помещений, а с маркетингового исследования - каковы перспективы продукта на рынке? У нас же до сих пор распространено убеждение: раз я отечественный производитель, государство обязано оказывать мне поддержку. А оно не помогает. В торговом бизнесе, кстати, технология принятия решений быстрее приняла "рыночную" форму, чего нельзя сказать о производственной сфере.

И еще об одном навязчивом стереотипе. Существует мнение, что "чем хуже, тем лучше", то есть чем хуже обстоят дела на предприятии, тем более оно готово к восприятию нового. Но есть и противоположное убеждение. "Когда у всех плохо, одному положение не изменить". А плохо далеко не у всех. Руководители, утверждающие, что именно производство может дать сегодня наибольшую прибыль у нас есть. И надо полагать, они знают, о чем говорят.

Учитывая свой, уникальный, путь развития, России в данной ситуации не может ссылаться и руководствоваться мировым опытом. Строить какие-либо прогнозы очень сложно. Поживем — увидим. Понятно одно — любой кризис, будь-то политика или экономика, воспринимается с трудом. Особенно, если речь идет об отрасли, еще неокрепшей и не достигшей должного уровня развития.

Хочется верить, что те, кто остался «на плаву», не «бросят» руль и продолжат свою деятельность.

Другой вопрос — поиски решений насущных проблем.

Найти идеальное решение — задача из разряда невыполнимым. В этом случае, можно искать решение оптимальное, посредством которого необходимость в устранении других проблем отпала бы сама собой. Я предлагаю изменять не составляющие системы, а саму систему и подходы к ее организации. В конце концов, все проблемы сливаются в одну – создание развернутой, доступной, понятной и популярной системы бизнес-консультирования, направленной на решение различных экономических вопросов, как внутри предприятия, так вне его.

И первым шагом в этом направлении, может послужить прекращение хаотичного и непредсказуемого развития рынка. Необходимо разработать единые правила игры, которые должны выступить как константы и для заказчика и, тем более, для исполнителя. Такая стандартизация исключит случаи недобросовестного отношения к работе и, со временем, создаст нормы, отступить от которых будет невозможно.

У Т. Драйзера встречается такой термин, как «Ассоциация честных бизнесменов» (не берусь утверждать что привожу данную фразу дословно, хотя смысл сохранен), принадлежность к которой гарантировала что вас не обманут. Нечто подобное, может послужить прекрасным решением проблем русского консалтинга. Речь идет об объединении российских консалтинговых агентств в единую организацию, осуществляющей определенный контроль за их деятельностью и дающей строгие гарантии объективности и профессионализма консультантов (в противном случае, агентство лишает членства данной организации). Форма такой ассоциации может быть как государственной, так и общественной, однако точно некоммерческой.

Попытки создать нечто подобное предпринимались и ранее, однако до сих пор они не получили широкой поддержки со стороны российских деловых кругов. Примером объединения может послужить Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ). Данные о ее деятельности приводятся в приложении к работе.

Наличие такой организации поможет разобраться с огромным количеством проблем, а также прояснить перспективы развития российского консалтинга, которые на сегодняшний день остаются достаточно туманными.

Опыт становления общенациональной организации консалтинговой профессии в России

Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) основана в 1989 г. в форме Учредительного комитета, который занимался активным налаживанием связей с российскими и зарубежными консультантами, участвовал в российских и международных конференциях консультантов, а также в Европейском проекте развития менеджмент-консалтинга, организованном Международной организацией труда (МОТ) и Программой развития ООН (1990-1992 гг.). В 1991 г. АКЭУ была зарегистрирована в качестве некоммерческой организации, а в 1994 г. она была принята в Европейскую Федерацию ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) в качестве национального представителя России. АКЭУ является также членом Европейского фонда развития менеджмента (ЕФМД) и Ассоциации развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы (СЕЕМАН).

Ассоциация является всероссийской некоммерческой профессиональной организацией, объединяющей 199 менеджмент-консалтинговых, трейнинговых, рекрутментовых и других профессиональных фирм, включающих в себя более 2000 консультантов.

Консультационные фирмы-члены АКЭУ расположены в следующих городах и регионах России:

Москва и область, Санкт-Петербург и Ленинградская область, Владимир, Волгоград, Воронеж, Иваново, Краснодар, Ростов-на-Дону, Саратов, Самара, Адыгея, Тула, Чебоксары, Екатеринбург и Свердловская область, Оренбург, Пермь, Сыктывкар, Барнаул, Кемерово, Новокузнецк, Красноярск, Новосибирск, Хабаровск. АКЭУ поддерживает также отношения с консультантами всех остальных регионов России.

Члены АКЭУ включены в Европейский Справочник-указатель консультантов, издаваемый под эгидой ФЕАКО и осуществляют услуги по всем 84 видам консалтинга, включенным в классификацию Справочника, в том числе: общий менеджмент, финансовый менеджмент, юридическое консультирование, управление человеческими ресурсами и т.д.

Ассоциация предоставляет своим членам услуги, необходимые для их профессиональной деятельности:

w маркетинговые услуги;

w услуги по профессиональному обучению и информации;

w услуги по обучению консультантов;

w прочие услуги.

1.Маркетинговые услуги

А.Предоставляемые услуги.

1. Прямой поиск заказов:

w по обращениям АКЭУ к потенциальным клиентам;

w по обращениям потенциальных клиентов в АКЭУ.

2. Информация о работе АКЭУ в прессе и прочих средствах массовой информации, а также через «Интернет» и в российских справочных изданиях.

3. Консалтинг-клубы АКЭУ, конференции, форумы и т.д., с приглашением потенциальных клиентов, в том числе ТПП, фирмы, союзы предпринимателей и т.д.

4. Выступления и участие представителей АКЭУ в конференциях, совещаниях, презентациях и т.д. деловых кругов.

5. Публикация Практического пособия для потенциальных клиентов.

6. Публикация информации о членах АКЭУ в Европейском справочнике-указателе консультантов.

7. Создание баз данных для потенциальных клиентов (РЦП, Луис Бергер и т.д.).

8. Прямые рекомендации членов АКЭУ потенциальным клиентам.

9. Помощь членам в кооперации между ними при осуществлении консалтинговых проектов (подбор для них фирм-партнеров и индивидуальных консультантов).

10. Предоставление информации о мероприятиях (конференции, совещания, презентации), на которых можно найти потенциальных клиентов.

11. Предоставление членам (индивидуальным) информации о потенциальных рабочих местах для них.

12. Предоставление членам работы непосредственно по заказам, полученным АКЭУ (для индивидуальных – по трудовым соглашениям, для фирм – по субподряду).

13. Предоставление членам информации о потенциальных грантодателях.

14. Публикация рейтингов фирм.

15. Выдача сертификатов и удостоверений, подтверждающих квалификацию консультантов и фирм, а также использование «торговой марки» Европейской Федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО).

16. Поиск для членов внешних партнеров (из числа не членов), в том числе через «Интернет».

17. Предоставление возможности использования «торговой марки» и юридического лица АКЭУ группам консультантов, некормленым как юридические лица.

18. Поиск источников финансирования с использованием наработанных связей с государственными органами.

19. Организация льготного участия в выставках консалтинговых услуг («Консалтинг», «Информэкспо» и т.д.).

Б. Планируемые услуги.

1. Организовать рекламные компании (в том числе: подготовка рекламных буклетов по льготным ценам ; включение информации о фирмах в престижные издания: Европейский справочник-указатель консультантов, «Финансовые известия», «Экономика и жизнь» и т.д.).

2. Создать систематизированную базу данных по фирмам и индивидуальным консультантам и провести ее рекламу для клиентов.

3. Создать базу данных по потенциальным клиентам (информация по «Интернет», ТПП, РСПП и т.д.)

4. Осуществлять мониторинг рынка консалтинговых услуг и обеспечение членов этой информацией.

5. Публиковать отчетные данные об уровне цен на консалтинговые услуги (для ориентации клиентов) и рассылать эти данные консультантам (для антидемпинга).

2. Профессиональное обучение и информирование

2.1. Консалтинг клуб и конференции АКЭУ (бесплатно или со скидками)

2.2. Информация о новых публикациях, возможности подписки (со скидками)

2.3. Участие в международных конференциях консультантов (со скидками)

2.4. Возможность участия в конференциях, клубах и совещаниях консультантов, не входящих в АКЭУ:( Московская сеть консультантов по организационному развитию, Клуб бизнесw консультантов в Доме журналистов, конференции АКУОР, АУП и т.д.)

3. Обучение консультантов.

3.1. Обучающие семинары в рамках проекта «Улучшение качества консалтинговой профессии в России» и сертификация по международным стандартам.

3.2. Возможности обучения в школах консультантов за рубежом.

3.3. Подготовка учебного пособия для преподавателей университетов «Основы консультирования по экономике и управлению».

3.4. Подготовка Практического пособия «Управление консалтинговой фирмой и маркетинг консалтинговых услуг в России».

3.5. Создание постоянно действующей системы подготовки и сертификации консультантов и фирм.

3.6. Краткосрочные семинары по обмену опытом и методам работы консультантов. (Консалтинг-клуб).

4. Прочие услуги.

4.1 Представление интересов членов АКЭУ в правительственных и парламентских кругах России.

4.2 Представление интересов членов АКЭУ в международных организациях (ЕС, ЕБРР, МБРР, МОТ, ПРООН, ЕФМД, СЕЕМАН, Ти-Ай-Ай, Ай-Эм-Си-Ай).

4.3 Представление интересов членов АКЭУ в органах правительств зарубежных стран и различных неправительственных фондах.

4.4 Юридическая поддержка членов АКЭУ (при спорах с клиентами, государственными органами и т.д.).

4.5 Создание фонда финансовой взаимопомощи членов АКЭУ.

4.6 Помощь в налоговом планировании и размещении свободных денежных средств.

4.7 Помощь в подборе кадров и управлении человеческими ресурсами (психологическая оценка сотрудников, оценка и аттестация персонала и т.д.).

4.8 Услуги по организационному развитию консультационных фирм.

4.9 Предоставление информации о надежности и других характеристиках потенциальных клиентов (отношение консультантам, уровень притязаний к ним и т.д.).

За время существования Ассоциация осуществила ряд проектов, направленных на развитие консалтинга в России, основными из которых являются:

1991-1992 «Проблемы использования зарубежной технической помощи для осуществления экономических реформ в России» – исследование (три этапа) по заказу Министерства труда Российской Федерации.

1992 «Менеджмент-консалтинг в России» – исследование и доклад по заказу Всемирного банка и Международной организации труда (МОТ).

1993 «Федеральная программа развития профессионального консультирования по экономике и управлению в Российской Федерации» – по заданию Павительства Российской Федерации.

1993 «Менеджмент в условиях изменений и изменения в менеджменте в России» – по заказу МОТ.

1993-1994 «Роль консалтинга в подготовке персонала на предприятиях» – по заказу Министерства труда Российской Федерации.

1994 «Роль организаций предпринимателей (работодателей) в продвижении к рыночной экономике в России» – по заказу Всемирного банка.

1994-1995 «Практическое пособие для Российских менеджеров и предпринимателей: Как использовать консультационные услуги в России» – исследования, написание текста и публикация книги – по заказу Европейского Союза, (Делегация в Москве программа БИСТРО).

1992-1995 Обследование спроса и предложения на рынке консалтинговых и других профессиональных услуг в России по заданию ФЕАКО и Европейского справочника-указателя консультантов.

1995 «Техническая помощь России со стороны международных организаций, правительств иностранных государств и неправительственных организаций» – по заказу Института Экономики Российской Академии наук.

1995 «Обоснование инвестиционных заявок предприятий гг. Екатеринбург и Пермь» – по заказу Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР).

1995-1996 Учебное пособие для преподавателей классических и технических университетов «Основы консультирования по экономике и управлению» – в рамках проекта программы «ТАСИС».

1996 «Проект исследования предложения в области обучения менеджменту» – по заказу Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров (НФПК).

1997 «Проект содействия реконструированную предприятий (ПСРП).Сбор информации для создания базы данных по российским консалтинговым фирмам» – по заказу Российского центра приватизации (РЦП). v

В работе использованы материалы, взятые из сети INTERNET. Данные статьи не имеют места издания (www-узел может находится даже за границей) и, иногда, не содержат имени автора. Однако, как правило, они публикуются авторитетными организациями или от лица известных журналистов. Выбор — использовать или не использовать данный материал — дело индивидуальное. На мой взгляд, в этом нет ничего предосудительного. Во избежании проблем я прилагаю вместе с работой дискету, на которой содержатся все использованные мною статьи в электронном виде. Они могут быть использованы кем-то из студентов МУБИНТа для написания курсовой либо дипломной работы. Форматы, в которых содержаться эти статьи, это WORD97 и HTML. Кроме того я привожу электронные адреса сайтов, на которых может содержатся новая информация по консалтингу.

1. www.cosulting.ru

1. www.pcweek.ru/kis/koi8/management.htm

1. www.akdi.ru/avt-upr/akdi.htm

1. www.bcc.ru

1. www.concept.park.ru/bs%26cons/bs26co_97.htm

1. www.practic.ru

1. www.pia.ru/catalogue

1. www.agama.com/PCWEEK13/PCW080.HTM

1 Здесь и далее: такой вывод позволяет сделать наличия в данных городах и регионах постоянных представительств крупных московских консалтинговых агентств. Кроме того, доказательством может послужить существование объединений консалтинговых фирм в данных областях.

2 Далее приводятся высказывания руководителей консалтинговых агентств в России. Поскольку мне кажется важным получить именно «общий фон» по данным вопросам, я намеренно опускаю конкретные наименования фирм.