Скачать

Особенности подбора и адаптации менеджеров по туризму среди выпускников ВУЗов

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение туристских организаций.

То, что для индустрии туризма предпочтительнее привлечение молодых специалистов – выпускников ВУЗов с высокой степенью мотивации и культурой работы не вызывает сомнения. Поскольку многообразие выполняемых туризмом функций, чрезвычайно сложный характер условий его развития и функционирования, постоянное общение молодого специалиста в процессе выполнения своих профессиональных обязанностей с различными контингентами населения, требует от него особенно высокой культуры общения. Ведь ни для кого не секрет, что взаимоотношения между работником и клиентом во время обслуживания являются определяющими. Выпускник также должен обладать большим объемом разносторонних знаний и умело их использовать.

Поэтому целью дипломной работы является изучение особенностей таких явлений как набор, отбор и адаптации менеджеров по туризму среди выпускников ВУЗов, как современных технологий управления персоналом в турорганизациях. Соответственно поставлены следующие задачи:

- теоретическое рассмотрение таких явлений как набор, отбор и адаптация молодых специалистов;

- детальный разбор: анализа содержания работы; источников и методов привлечения молодых специалистов;

- выявление сущности и особенностей процессов отбора и оценки кандидатов;

- рассмотрение таких понятий как адаптация, профориентация, введение в должность;

- разбор системы эффективного управления адаптацией в турорганизациях.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка молодых специалистов составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

1. Особенности подбора кандидата на замещение вакансии "менеджер по туризму" среди выпускников вузов

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров (рис 1).

Рис. 1 Процесс найма персонала

От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их подразделения (13).

1.1 Анализ содержания и требования работы

Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером. Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы.

Детализация требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места является основополагающим этапом при проведении подбора, поэтому прием на работу должен начаться с детального определения того, кто нужен организации, к сожалению, именно на этом этапе очень часто допускаются ошибки. Большинство руководителей, особенно в тех организациях, где службы управления персоналом слабы или вообще отсутствуют, не утруждают себя формализаций требований к кандидатам: считая это излишней тратой времени. Такой подход к длительному процессу, с участием значительного количества людей, каковым является подбор персонала, ведет к плачевным результатам. Анализ содержания работы, может стать основой для создания формального документа (13).

Формализация требований к кандидатам является обязательным условием сколько-нибудь серьезного отбора, а наиболее распространенной формой такой формализации является сегодня подготовка должностной инструкции, т.е. документа, определяющего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. В современных туристических компаниях должностная инструкция, как правило, подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем направления, в котором существует вакантная должность либо менеджером соответствующего профиля: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель – требований к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (17). Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие туристические организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационная карта и карты компетенций. Квалификационная карта подготавливается совместно руководителем направления и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий данную должность. Поскольку во время отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции. Квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большей мере, формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческим ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенция требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как квалификационная карта – компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника (18).

Подготовкой менеджеров для выполнения определенных должностных обязанностей является целью профессионального образования. Традиционно такое образование в Российской Федерации осуществляется в средних специальных учебных заведениях (колледжах) и вузах (институтах, университетах, академиях). Определяя чему и как учить будущих менеджеров по туризму, учебные заведения руководствуются с одной стороны - Государственным образовательным стандартом подготовки по специальность менеджмента, а с другой стороны – насущными требованиями к знаниям и навыком работников туристской индустрии. Последние составляют профессиональные (квалификационные) стандарты подготовки персонала для индустрии туризма. Они были разработаны в 1998г. в рамках проекта ЕС/ТАСИС "Укрепление учебной базы для индустрии туризма". Стандарты определяют весь комплекс требований, предъявляемых к работникам различных секторов туризма. В основе их разработки лежал анкетный опрос 650 профессиональных специалистов Москвы, Санкт – Петербурга, Сочи. Стандарты были обсуждены и приняты правлением всех крупнейших туристических ассоциаций (РАТА, РГА, Мостуротель). Некоторые вузы России, в частности КубГУ, в основу разработки учебных планов по туристским специальностям уже положили профессиональные (квалификационные) стандарты. Предварительно стандарты были обсуждены с топ – менеджерами ведущих турфирм Юга России. Это позволило внести региональный аспект развития туризма в указанные стандарты (19).

Научно обоснованный подбор кандидатов может быть произведен также на основе моделей рабочих мест. В 1989 году А.П. Егоршиным был предложен формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места (10). Чтобы перейти к следующему этапу – этапу привлечения кандидатов необходимо детализировать требования к кандидату на должность менеджера, по туризму составив тем самым идеальный портрет молодого специалиста. Многообразие выполняемых туризмом функций, чрезвычайно сложный характер условий его развития и функционирования, постоянное общение специалиста в процессе выполнения им своих профессиональных обязанностей с различными контингентами населения, требует от менеджера особенно высокой культуры общения, так как ни для кого ни секрет, что взаимоотношения между работником и клиентом во время обслуживания являются определяющими. Менеджер также должен обладать большим объемом разносторонних знаний и умелого их использования (2). К области профессиональной деятельности менеджера по туризму относятся:

- обеспечение рационального управления экономическими и социальными процессами;

- организация систем управления;

- совершенствование управления в сфере международного и внутригосударственного туризма в соответствии с тенденциями социально-экономического развития.

К объектам профессиональной деятельности менеджера относятся:

- управленческая;

- организационная;

- экономическая;

- маркетинговая;

- планово-финансовая;

- организационно-аналитическая;

- проектно-исследовательская;

- диагностическая;

- инновационная;

- методическая;

- образовательная.

Сферы профессиональной деятельности:

- международные и региональные туристические организации, общества, фирмы, агентства;

- гостиничное хозяйство, сфера быта, социальной защиты.

Общие требования к образованности специалиста:

- знать основные учения в области гуманитарных, естественных и социально-экономических наук;

- уметь анализировать социально-значимые явления и процессы, использовать научные методы в различных видах профессиональной и социальной деятельности;

- знать основы Конституции РФ, этнические и правовые нормы, регулирующие отношения человека к человеку, обществу, окружающей среде, живой и неживой природе;

- знать правовые нормы и юридические основы развития международного туризма и предоставления других видов услуг иностранному потребителю;

- владеть письменной и устной речью;

- уметь организовать свой труд на научной основе;

- владеть компьютерными методами сбора, хранения и обработки информации, применяемой в сфере профессиональной деятельности;

- уметь находить нестандартные решения типовых задач или решать нестандартные задачи;

- владеть методикой комплексных научных исследований территориальных социально-экономических систем;

- исследовать природно-ресурсный потенциал территории возможности его рекреационного использования;

- проводить диагностику проблем развития и управления территориальной рекреационной системы;

- разрабатывать программу и принципы устойчивого развития международного и внутреннего развития в регионе.

В число профессиональных навыков менеджера по туризму входит:

- знание типов рекреационных ресурсов, их свойств, воздействие на отдых, особенности и меры по сохранению и воспроизводству, приоритетные направления использования;

- знать систему организации и управления туризмом, проблемы повышения его экономической и социальной эффективности, принципы организации работы туристско-экскурсионных предприятий;

- знать материальную базу туризма и пути ее качественного совершенствования;

- владеть методикой организации приема и обслуживания иностранных туристов;

- знать методику организации финансово-экономической деятельности туристско-экскурсионных предприятий, вопросы ценообразования туристских услуг;

- знать специфику спроса на туристские услуги различных социальных и возрастных групп населения;

- знать законы формирования и развития рынка туристских услуг;

- иметь научное представление о формах и типах культуры, традициях, быте различных этнических групп, их морально-этнических ценностях и установках, представлениях о чести и достоинстве личности, нормах поведения;

- уметь вести беседу, диалог общего характера, владеть простейшими приемами психической саморегуляции;

- уметь использовать и составлять нормативные и правовые документы, необходимые для выполнения профессиональных функций;

- владеть навыками, методологией и методами самостоятельного научного исследования проблем развития отрасли;

- вести самостоятельный поиск необходимой информации о состоянии рынка туристских услуг, анализировать ее и принимать необходимые решения;

- уметь управлять коллективов и направлять его деятельность системой проверенных психологических, социальных, экономических и морально-этических факторов;

- уметь осуществлять социально-психологическое регулирование отношений в трудовом коллективе, проводить практические исследования социально-экономической обстановки; владеть методами эффективного контроля за исполнением решений;

- знать ресурсный потенциал развития туризма и его особенности, воздействие на формирование структуры туристического комплекса;

- знать о характере позитивного и негативного воздействия туризма на состояние окружающей среды и мерах устранения негативных последствий;

- владеть методикой оценки туристского потенциала территории;

- владеть методикой составления перспективных планов развития отрасли;

- иметь представление о возможностях различных форм и типов туристского освоения территории (приключенческий, круизный, деревенский, горнолыжный и т.п.);

- уметь эффективно использовать все средства информации для рекламирования пакета туристских услуг и/или маршрута;

- уметь отстаивать интересы отрасли на всех иерархических уровнях и в ходе конкурентной борьбы за выживание и развитие фирмы.

Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа), отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на этом этапе является бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего обора кандидатов. Когда организации необходимо привлечь новых работников, возникает два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы) (17).

1.2 Источники найма

Понятие найма на работу, включает в себя ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Имеются два возможных источника набора: внутренний и внешний (рис.2). В данном случае нас интересуют источники найма молодых специалистов – выпускников Вузов. В большинстве случаев набор происходит при использовании внешних источников найма. Но, нередко, выпускники уже являются сотрудниками организации, в которой выявляются вакантные места, таким образом, компания использует внутренние источники для заполнения открывшихся вакансий. Рассмотрим преимущества и недостатки обоих источников привлечения персонала (10).

Рис. 2. Источники привлечения персонала

К преимуществам внешних источников привлечения кандидатов можно отнести:

- более широкие возможности выбора;

- появление новых импульсов для развития компании;

- прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;

- меньшая угроза возникновения интриг внутри компании.

К недостаткам внешних источников привлечения кадров можно отнести:

- более высокие затраты на привлечение кадров;

- ухудшается психологический климат в коллективе среди давно работающих;

- высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

- плохое знание компании;

- длительный период ориентации.

К преимуществам внутренних источников привлечения персонала относятся:

- появление шансов для служебного роста, повышение степени привязанности к фирме, улучшения социально-психологического климата в коллективе;

- низкие затраты на привлечение кадров;

- претендент на должность знает данную компанию;

- быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;

- решается проблема занятости собственных кадров и возможность избежать всегда убыточной текучести кадров.

К недостаткам внутренних источников привлечения персонала относятся:

- организационные возможности при выборе кадров;

- удовлетворяется потребность только качественная, но только через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами;

- возможность появления неопределенности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность.

Соотношение плюсов и минусов использования различных источников найма учитывается в кадровой политике компании.

1.3 Методы привлечения

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций требуют искать кандидатов "в собственном доме". Наиболее известными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит таким образом отобранных кандидатов перед необходимостью адаптации в организации. При поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей (13).

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки, связанные с "неформальностью" - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условиях работы, часто не объективные в отношении потенциала близких людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные и другие обращения от выпускников или студентов заканчивающих обучение по выбранной специальности и занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна отказываться от таких предложений – базу данных на этих молодых специалистов; их знание и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые туристические организации проводят дни открытых дверей, приглашая всех выпускников и студентов старших курсов, обучающихся по специальности "менеджер в туристическом бизнесе" или, имеющих данную квалификацию познакомиться со всеми направлениями своей деятельности, условиями труда, организационной культурой компании.

Объявление в средствах массовой информации – на телевидении, радио, прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое и длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, рекламных агентов или агентов по продаже для сезонной работы. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень знаний и значительно облегчает последующий отбор.

Выезд в высшие учебные заведения (институты). Многие туристические организации используют именно этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальных возможностей их работы в организации. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых, значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора (10).

Также, можно воспользоваться услугами частных агентств по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а так же осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае, успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода.

Еще одним очень важным средством подбора кандидатов в последнее время превратилась Всемирная Сеть (Work Wide Web). Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. В России по оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов (18).

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста – они помещают на свой сайт объявление компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поиском работы. Объявление кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается. Некоторые компании предлагают такие услуги, как психологическое тестирование, результаты которого могут быть добавлены в их резюме, индивидуальные консультации, как в электронном, так и в традиционном режиме. Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Ограничения этого метода связаны с тем, что далеко не все являются активными пользователями Всемирной Сети, в силу разных причин. Поэтому, Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего, как очень эффективное средство первичного отбора и дополнительное по отношению к традиционным средствам набора персонала (20).

Хочется выделить некоторые особенности. Для подбора молодых специалистов среди выпускников ВУЗов целесообразно использовать такие методы как: выезд в институты, объявления в средствах массовой информации и самопроявившихся кандидатов.

По оценкам специалистов, при исследовании источников найма на работу менеджеров наиболее эффективными оказались: объявления и реклама – 21%; самопроявившиеся кандидаты – 14%; различные источники внутри компании – 13% (10).

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в совокупности.

2. Сущность и организация отбора претендентов на вакантную должность

2.1 Сущность отбора

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских туристических организаций.

Отбор работников и раньше проводился достаточно тщательно, поскольку качество персонала во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом, организации ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по прямому распределению после окончания Вуза. В настоящее время происходит переход к активным методам поиска и вербовки молодых специалистов, нацеленным на привлечение в организации как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям (10).

То что для индустрии туризма предпочтительнее привлечение молодых специалистов (на низшее звено управления) с высокой степенью мотивации и способностью трудиться не вызывает сомнения. Однако, это два самостоятельных фактора, которые могут в значительной степени варьироваться у разных работников. Основными критериями при отборе, молодых специалистов, на которые обращают пристальное внимание, поскольку их трудовой стаж не велик, являются: хорошие оценки в учебе, экономические способности и интересы претендента; характеристики с производственной практики, а также наличие различных дополнительных курсов, прослушанных в период обучения. Такой подход понятен, если иметь ввиду, что крупные организации в сфере туризма имеют собственные программы профессиональной ориентации и адаптации. Совершенствуется и процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным, но и попросту дорогостоящим (3). Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанный на взаимодополняющих методах их выявления. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у которых обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Одновременно проверяются, по возможности объективно, фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора персонала (18). Процедура отбора обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям.

2.2 Стандартный процесс отбора

Содержание этапа отбора персонала в туристическую организацию во многом зависит от традиций, культуры организации, а также характера должности на которую подбирается кандидат, однако в саамом общем виде этот этап может быть представлен следующей схемой, включающей практически все возможные этапы (рис. 3)

Рис. 3 Схема отбора персонала в туристскую организацию

Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а так же выделить ключевые позиции сравнения претендентов (18).

2.2.1 Первичный отбор

Первичный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных турфирм. Руководство туристской организации, занимающейся, например, "деловым" туризмом, может потребовать от своих менеджеров владения, как минимум двумя иностранными языками, наличие высшего образования и опыта работы в данной должности. В то время как для туристской фирмы, занимающейся молодежным туризмом, может быть достаточно среднего специального образования и минимального опыта работы либо стажировки в самой фирме.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенным, в настоящее время в нашем регионе, как мелких, так и в большинстве крупных туристских фирмах, зачастую является анализ анкетных данных. Такие методы как тестирование, экспертиза почерка, оценка персонала являются дорогостоящими и требуют привлечения специалистов со стороны. Эти методы находят применение в крупных туристических компаниях, которые могут позволить себе крупномасштабные кампании по подбору персонала.

Анализ анкетных данных является самым простым , дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Если фирма имеет "скудный" бюджет, необходимо очень серьезно подойти к обработке данных, чтобы на первом этапе не упустить потенциальных кандидатов, не имеющих большого опыта работы, однако обладающих огромным потенциалом аналитических способностей, коммуникабельности, лидерских данных (19).

Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и, достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и, когда речь идет о специализированных должностях.

Содержание анкеты в современных туристских организациях устанавливаются самими нанимателями. Оно варьируется в зависимости от контингента персонала, на который насчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих различных уровней управления применяют более подробные анкеты, чем при подборе агентов. Возможны и специальные виды анкет, например, для студентов высших учебных заведений с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов не велик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебном заведении, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности.

Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы; место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам будущей специальности. В анкете требуется указать баллы по экономическим и юридическим дисциплинам, подробные сведения об этих курсах (10).

Одна из задач анкетирования заключается в том чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь кандидату в случае найма. Компоновка и графическое оформление анкет варьируется. В приложении приводится форма краткой анкеты (приложение 1). Такие или еще более простые формы применяют, в частности, небольшие организации.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

2.2.2 Собеседование

На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальное собеседование (часто называемое интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап и поэтому многие турфирмы уделяют ему большое внимание. Например, при отборе в Swissair кандидаты могут подвергаться 5-6 часовому собеседованию.

Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Менеджер, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата, и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Не являясь техническим специалистом, менеджер по персоналу должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата – аналитических способностей, характера жизненной философии. мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнориро