Скачать

Кризисы в развитии организации гостиничного бизнеса

Проблема кризиса предприятий сегодня чрезвычайно актуальна в Российской Федерации. Кризисное состояние многих организаций в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать рыночную конкуренцию. Основная причина рыночной несостоятельности и кризиса - грубейшие просчеты руководителей всех уровней, стремление многих обогатить себя, свою семью, приближенных и чиновников за счет трудовых коллективов. Следует отметить и низкий уровень менеджмента в организациях. До настоящего времени как в стране, так и на предприятиях используются методы управления, хорошо отлаженные бывшей системой, что приводит в конечном итоге к кризисам.

Применительно к бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

Предмет исследования – кризисы в развитии организации.

Цель курсовой работы – изучение кризисных явлений в развитии организации и разработка на основе полученных знаний способов вывода организации из кризисного состояния.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

1. Ознакомиться с понятием кризис, выявить признаки и причины его возникновения.

2. Дать классификацию кризисным явлениям.

3. Рассмотреть особенности циклического развития организаций.

4. Рассмотреть способы диагностирования кризисов и выявить пути их разрешения.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений в виде таблиц. Первая глава «Кризис в организации и его характеристика» включает в себя пять пунктов. В первом пункте даются определения основным понятиям – кризис, симптом, фактор кризиса, рассматриваются основные причины возникновения кризисов. Во втором пункте дается классификация кризисов в организации с учетом многообразия форм их проявления. В третьем пункте курсовой работы рассматриваются признаки кризисной ситуации в организации, которые выделили ученые Винер и Каан, и стадии кризиса, предложенные Ф.Гельрихом. В четвертом пункте дается определение организации, выделяются стадии ее развития. Также рассматривается возможность кризиса и повышение вероятности его наступления в переходные периоды развития фирмы. Пятый пункт дает определение человеческому фактору в кризисных ситуациях. Вторая глава «Диагностика кризиса и его разрешение» также состоит из пяти пунктов. В первом пункте дается определение диагностики, выделяются объект, цель и задачи диагностики организации. Во втором пункте рассматриваются управляемые и неуправляемые процессы развития организации и их соотношение, которое отражает совершенство и искусство управления. В третьем пункте «Сущность антикризисного управления» дается определение антикризисного управления, рассматривается его суть, свойства, предмет воздействия и особенности. В четвертом пункте выявляются основные проблемы антикризисного управления в организации. В пятом пункте «Эффективность антикризисного управления» рассматриваются основные факторы эффективного антикризисного управления. Третья глава состоит из 2 пунктов: в первом дается характеристика гостиничного хозяйства Ульяновской области, во втором пункте на основе полученных знаний из первой и второй глав даются практические советы по управлению организацией гостиничного бизнеса в условиях кризиса.

В заключении подводится общий итог – были ли выполнены основные задачи и цели, поставленные данной курсовой работой.

Глава 1. Кризис в организации и его характеристика

1.1 Понятие кризиса и причины его возникновения

Греческое слово «кризис» означает решение. Впоследствии понятие кризиса было расширено, оно применяется ко всякому резкому переходу, ко всем переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности существующей тенденции.

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Кризис - это переломный этап в функционировании любой системы, на котором она подвергается воздействию извне или изнутри, требующему от нее качественно нового реагирования. Основная особенность кризиса заключается в угрозе разрушения системы. (9)

Основная функция кризиса — разрушение тех элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны и в наибольшей мере нарушают организованность целого. Происходит упрощение системы и возрастание ее стройности.

Кризисные ситуации и явления могут разворачиваться на различных уровнях: личности, группы людей, предприятия (организации, фирмы), отрасли, региона, государства, группы государств.

Причины возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно распознавать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса. Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности может выявить предрасположенность организации к наступлению кризиса. Большую роль играет анализ финансово-экономических и социально-экономических показателей. Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Потому необходимо различать симптомы и причины, чтобы уметь по симптомам находить истинные причины кризиса и учитывать возможность ложных симптомов.

Симптом - это первоначальное внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Фактор кризиса - это событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.

Причина кризиса - это события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.

Причины кризиса:

1. Объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации.

2. Субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении.

3. Природные, обусловленные особенностями климата, землетрясениями и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Например, для фирмы внешние причины кризиса могут быть связаны с тенденциями и стратегиями макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политическими ситуациями в стране, а внутренние причины – с рискованными стратегиями маркетинга, внутренними конфликтами, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Если понимать кризис таким образом, то можно констатировать, что опасность наступления кризиса существует всегда, что его необходимо предвидеть и прогнозировать. В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса – может быть, даже еще более глубокого и продолжительного. Кризисы могут возникать как цепная реакция.

Существует возможность консервации кризисных ситуаций на довольно продолжительное время. Это может объясняться и определенными политическими причинами. Последствия кризисов теснейшим образом связаны с двумя факторами: их причинами и возможностью управления процессами кризисного развития.

Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому, продолжительному и последовательному выходу из него. Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми. (табл.2)

1.2 Классификация кризисов

Предлагается следующая классификация кризисов на предприятии или в организации с учетом многообразия форм проявления кризисов и их классификаций в источниках по различным критериям:

1.Срокам развития:

•продолжительный кризис, с большим промежутком времени и медленным развитием;

•краткосрочный, быстрый, с минимальным промежутком времени.

2.Направлениям деятельности организации:

•локальный, по одному или нескольким направлениям деятельности, например, кризис управления (менеджмента), то есть отсутствие высокопрофессиональных менеджеров, способных модернизировать управление предприятием;

•системный, по всей системе деятельности предприятия.

3.Стратегии развития предприятия:

•кризис роста, то есть отсутствие нововведений не позволяет увеличивать производительность труда и производства продукции;

•застоя (стагнации), не способность предприятия к модернизации, то есть обновлению;

•упадка, неэффективное использование оборотных средств приводит к снижению показателя ликвидности.

4.Причинам появления и развития кризиса:

•экзогенные, зависящие от внешних процессов, происходящих вне организации, но влияющих на ее деятельность (социальных, экономических, технологических и политических);

•эндогенные, процессы, происходящие внутри организации. Например, когда фирма стремиться к максимальному успеху и не учитывает, что предельные состояния - нежизнеспособны. В реальном мире жизнеспособен только синтез противоположных интересов и тенденций в допустимых пределах. Успехом можно считать соотношение прибылей и убытков приблизительно как 2 : 1.

5.Стадиям жизненного цикла организации или предприятия:

•кризис создания, когда отсутствует удовлетворительное текущее финансовое обеспечение и не планируется бюджет развития;

•кризис роста, возникает при снижении прибыльности;

•сокращение доли рынка приводит к кризису на стадии зрелости, стабильной деятельности предприятия;

•на стадии старения основная причина кризиса - потеря ликвидности.

6.Агрегированному состоянию кризисов:

•потенциальный (возможный), может быть на стадии создания организации;

•латентный (скрытый), такой кризис можно не заметить на стадии роста организации, когда продукция предприятия пользуется спросом, и фирма имеет максимальную прибыль. Но при этом нарастает сопротивление окружающей среды, появляется множество конкурентов;

•острый, преодолимый кризис, характерен для стадии зрелости (стабилизации) в деятельности организации, когда фирма стремиться к инновациям;

•острый, непреодолимый кризис может развиться на стадии старения фирмы, неспособной к модернизации, то есть к радикальным изменениям.

7.Целям предприятия:

•кризис стратегий - угроза потенциала роста и развития предприятия или его потеря;

•достижение результатов - угроза целям, эффективным результатам деятельности или потеря их;

•кризис ликвидности - опасность потери ликвидности, а отсюда возникновение дефицита бюджета;

•банкротство - неликвидность, дефицит бюджета предприятия и невозможность выхода из кризиса.

1.3 Признаки кризиса в организации и стадии его развития

Классификация кризисов имеет большое значение в их распознавании, а, следовательно, и успешном управлении ими. Классификационные признаки реального кризиса могут рассматриваться и как его параметры «подсказывающие» или определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений. Опасность кризиса существует всегда. Поэтому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценивать возможности их разрешения.

Преодоление кризисов – управляемый процесс. Успех управления зависит от своевременного распознавания кризиса, симптомов его наступления. Признаки кризиса дифференцируются прежде всего по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления. В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Существование и характер такой взаимосвязи могут многое сказать и об опасности кризиса, и о его характере.

Наиболее полное представление признаков кризиса дает Винер и Каан. С помощью 11 признаков им удалось наиболее полно описать понятие кризиса:

- кризисы - это часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий;

-они часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность, срочность действий;

-они угрожают целям и ценностям;

-их последствия носят тяжелый характер для будущего, задействованных в нем участников;

-они состоят из событий, которые создают новые условия для достижения успеха;

-они привносят неопределенность в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса;

-они снижают контроль над событиями и их влиянием;

-они снижают время на реакцию до минимума, вызывает стресс и страх у участников;

-имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна;

-они вызывают нехватку имеющегося в распоряжении у участников времени;

-меняют отношения между участниками;

Правомерно и необходимо разделение кризисного процесса на стадии, что облегчает как ранее его распознавание, так и обоснование системы мер по его сглаживанию, преодолению. (табл.1)

Ф. Гельрих выделяет следующие стадии кризиса:

1.Потенциальный кризис. Кризис предприятия, как процесс, находит свое начало в фазе потенциального, то есть, только возможного, но еще не реального кризиса. Из-за отсутствия его достоверных симптомов, данное состояние предприятия характеризуется как «квазинормальное», то есть, практически, как состояние, в котором постоянно находится предприятие, и оно дает время, точку отсчета возникновения кризисной ситуации.

2.Латентный, скрытый кризис. Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым, уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействие которого не определяемо имеющимся в наличии у предприятия стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий. То есть, на данной стадии имеющийся в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса, как правило, не используется в полном объеме. Основной упор здесь делается на применении систем раннего оповещения, распознавания.

3.Острый преодолимый кризис. На этом этапе непосредственное «ощущение» предприятием исходящего от кризиса негативного воздействия. Вместе с этим усиливается интенсивность деструктивных влияний, направленных против предприятия, что вызывает резкую нехватку, давление времени, срочность и неотложность принятия решений. На данной стадии еще есть возможность преодоления острого кризиса, так как имеющийся в наличии потенциал достаточен, хотя требуется мобилизация все больших сил предприятия.

4.Острый непреодолимый кризис. Если не удается преодолеть острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается его ликвидацией. То есть, на этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал. Кроме того, справиться с кризисной ситуацией невозможно, отчасти из-за отсутствия или неудачных мероприятий, действий, из-за все более увеличивающегося давления времени и из-за усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий. (8)

1.4 Кризисы в цикличных тенденциях развития организации

В современной литературе по менеджменту понятие «организация» рассматривается как некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе разделения общественного труда.

Организация – это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных идей, создаваемая как специальная структурированная система, предназначенная для определенного сектора рынка.

Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность, наличие управляющей системы, общий результат работы.

Практика показывает, что кризисы не только возможны — они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации. При этом они могут не совпадать с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, свои причины и возможности наступления и разрешения кризисов.

В развитии организации существует множество циклов, которые переплетаются друг с другом, накладываются друг на друга или расходятся.

В литературе существуют различные методы выделения циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных - пятиэтапный цикл развития.

Первый этап — эксплерентный: зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого формирования будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Фирма не оформилась окончательно, но уже поставляет на рынок новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этапе ее возникновения. Кризис может быть быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, поэтому имеется прикрытие: фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой.

Второй этап — патиентный: при удачном развитии событий организация продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап. В связи с тенденциями роста требуется перестройка структуры, дифференциация функций управления, повышение эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочения рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего он рассматривается как этап количественного роста, и все перестройки в управлении фирмой связаны с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса, но она незаметна на фоне устойчивых тенденций внутреннего развития. Кризис здесь в основном вызывается внешними причинами, внешними циклами развития экономики или политическими причинами.

Третий этап — виолентный: организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы - виоленты — это фирмы с силовой стратегией, которые характеризуются высоким уровнем освоенной технологии.

Четвертый этап — коммутантный: период упадка, старения фирмы , когда наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.

Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм - виолентов. Коммутанты работают на этапе падения, как правило, это фирмы, отжившие свой век и оказывающие услуги, которые либо устарели, либо имеют ограниченный спрос (в рамках только национального или регионального рынка).

Пятый этап — леталентный: деструктуризация фирмы, прекращение ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы - леталенты, т. е. фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить осложнения самого различного характера, в т. ч. и ухудшение рыночных позиций.

Знания о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий. Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое.

Первый переходный период — зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в уже функционирующей старой (исходной) фирме, влияя на ее жизнедеятельность иногда болезненно, иногда благотворно. Чаще всего наблюдается переплетение положительных и отрицательных моментов.

Возникновение потенциала отдельного развития рождает опасность кризиса, но не всегда разрушительного. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризис характеризует ключевое противоречие развития.

Возникновение потенциала новой фирмы, как правило, связано с общей экономической ситуацией в регионе или стране, где предполагается ее действие. Этот период похож на предпринимательство в области малого бизнеса: рождение идеи и первые осторожные действия в области ее реализации, повышенная предпринимательская активность и повышенная вероятность промаха, отрицательного кризисного эффекта.

Кризисы эксплерентов обычно незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что эти фирмы в большинстве своем малочисленны по персоналу, незначительны на рынке, готовы к неудаче. Во многих странах государство оказывает поддержку таким фирмам, потому что они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса. Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую массу, то могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (эмерджентные и синергетические) эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, вызывающие социальную напряженность. В силу того, что эти фирмы невелики по количеству занятых и часто бесприбыльны (в особенности в начале своей деятельности), они не могут содержать специальную структурную единицу, специализирующуюся на прогнозировании, предотвращении и минимизации потерь от кризиса. Поэтому менеджеры эксплерентных фирм должны владеть азами прогностики, теории кризисов и быть экономически грамотными. Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы становится все более значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще менеджерской деятельности. Поэтому необходимо уделять большое внимание специальной подготовке по антикризисному управлению менеджеров различных фирм, особенно тех, в которых существует повышенная опасность возникновения кризиса. Исчезновение значительной части фирм, особенно вновь возникших и получивших юридический статус, фиксируется статистикой многих стран. Английские исследователи отмечают, что до конца второго года продолжает функционировать не более 20—30 % вновь возникших фирм.

Второй переходный период — становление: реальное появление новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала.

Патиенты вырастают из эксплерентов и в зависимости от стадии развития могут быть либо близки по влиянию на рынок к эксплерентам (начальная стадия развития патиента), либо соответствовать виолентам (заключительная стадия развития патиента). Как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблется от 40 до 80 %. Это объясняется тем, что управлять патиентами или эксплерентами — не одно и то же.

Патиенты крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на окружающую среду, поскольку им необходимо захватить определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудно управляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего общества.

Третий переходный период — утверждение: закрепление позиций фирмы на рынке, появление у нее определенных конкурентных преимуществ и их реализация в поведении на рынке. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно отделение от нее другой фирмы или разделение ее на самостоятельные фирмы. Ведь виоленты являются наиболее крупными фирмами, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию, и для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирм, социально-психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров.

Банкротство или распад таких фирм могут привести к тяжелейшим, причем не только экономическим, последствиям как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулировать развитие таких фирм и на региональном, и на государственном уровне. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать помимо национальных интересов и мировые тенденции развития экономики. Кризис виолента не только нарушает баланс на рынке, но и вызывает серьезные осложнения в социальной сфере. В большинстве стран законодательство о банкротстве, как правило, ориентировано именно на фирмы такого типа.

Четвертый переходный период — падение: снижение большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Вообще падение основных показателей — это уже не опасность кризиса, а его признак, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризиса, т. е. крайнего обострения противоречий, постепенно повышающего опасность краха, распада.

Пятый переходный период — исход: окончательное разрушение фирмы, ее ликвидация тем или иным путем.

Каждый из переходных периодов, так же как и этапы, имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее, системой антикризисного управления, вторые — закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы, которые можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам. (16)

Внутренние признаки — финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала.

Внешние признаки — конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, связи с общественностью, природные условия.

1.5 Человеческий фактор кризисных ситуаций

Кризис — объективное явление в социально-экономической системе. Это представление согласуется с пониманием того, что основу функционирования и развития социально-экономической системы составляет деятельность человека, который стремится управлять своей деятельностью и расширять сферу управления, т. е. снижать долю неуправляемых процессов. В определенной мере ему это удается. Можно предположить, что в будущем человек вообще исключит кризисы из тенденций развития социально-экономических систем, а нынешние кризисы характеризуют лишь уровень развития человека, недостаток знаний, несовершенство управления.

Такое утверждение выглядит логичным. Но вся практика развития общества и экономики во все исторические периоды свидетельствует об обратном. Несмотря на «человеческую природу» кризисов, избежать их не удается. Более того, во многих случаях именно «человеческая природа» кризиса является его причиной и источником.

Деятельность человека построена на удовлетворении своих интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии не только у отдельного человека, но и у целых социальных групп или классов общества. Противоречия интересов и объективная неравномерность их изменения определяют как возможность, так и необходимость кризисов. Именно это является основой всех кризисов в социально-экономической системе, даже связанных с природными условиями. Нередки случаи использования природных катаклизмов в политических целях, перерастание их в кризисы политические и социально-экономические.

Абсолютное управление динамикой и взаимодействием интересов человека невозможно, потому что к системе его интересов относится и вопрос свободы, демократичности управления, самостоятельности и самодеятельности. К этим интересам «привязаны» и многие другие, и именно на интересах человека строится эффективное управление.

По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в ее антикризисном развитии, которое означает не исключение кризиса, не бездумное противодействие ему, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

Антикризисное развитие — это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного (с позиций интересов человека) развития.

Только человек может иметь цель и интересы. Именно они являются основой распознавания и преодоления кризисов. Человеческий фактор кризисных ситуаций проявляется не только в отношении человека к кризису, но и в управлении кризисом на разных этапах его проявления, возникновения и протекания.

Управление — это деятельность человека, которая определяется его качествами — опытом, образованием, отношением к действительности и людям, методологическими подходами и т. д. Будучи объективным явлением, кризис всегда несет в себе факторы человеческой природы: менталитет, культуру, интересы, общественное сознание, уровень образованности, мировоззрение.

Глава 2. Диагностика кризиса и его разрешение

2.1 Параметры диагностирования кризиса

Диагностика – определение состояния субъекта, явления или процесса (управленческого, производственного, технологического) посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест».

Объектом диагностики может быть как сложная, высокоорганизованная динамическая система (конкретная фирма или организация, отдельная отрасль) так и любой элемент этой системы (внутренняя среда организации, конкретные виды ресурсов, производственные функции, организационная структура и др.). Основу управления объектом диагностики составляют конкретные управленческие процедуры.

Цель диагностики– установить диагноз объекта исследования и дать заключение о состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу, после чего можно откорректировать эффективную стратегию и тактику.

Задача диагностики – определение мер, направленных на координацию работы всех составляющих элементов системы. Задачи диагностики тесно переплетаются с задачами прогноза и анализа.

Диагностирование является исследовательским процессом, поэтому на него переносятся все основные требования, предъявляемые к научному исследованию:

1. Аутентичность, т.е. основанность на первоисточниках (на первичной достоверной информации любого вида и любой формы представления).

2. Объективность: перед началом диагностирования его участникам необходимо выработать процедуру оценки и составить программу исследования объекта. Данная процедура должна учитывать три обязательных условия: кто проводит исследование, где оно проводится, четкое определение базовых параметров, по которым проводится исследование. Это позволит минимизировать влияние фактора субъективизма при постановке диагноза.

3. Точность – необходимое требование к правильности диагноза.

Результат – это соответствие диагностируемого объекта какому-то уровню, требованию, характеристике или отклонение от базы сравнения. Результаты представляются в виде статистических таблиц или диаграмм и позволяют определить прогноз состояния объекта на основе динамики изменений данных об объекте во времени. Учет результатов может предотвратить кризисную ситуацию в той или иной сфере. (21)

2.2 Управляемые и неуправляемые процессы антикризисного развития

Все процессы, которые происходят в организации, можно разделить на управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Направленность и характер неуправляемых процессов невозможно изменить по тем или иным причинам, они протекают по собственным законам; в результате этих процессов все равно случится то, что должно случиться.

Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении, что отражает совершенство и искусство управления. Управляемые процессы при определенных условиях могут стать неуправляемыми, и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведет к анархии и кризисам, а превалирование управляемых процессов зависит от эффективности управления и в определенных условиях тоже ведет к кризисным ситуациям. Так, чрезмерный бюрократизм рождает социальную напряженность, конфликтные ситуации. Ранее часто использовался термин «заорганизованность», который характеризует стремление всем и всячески управлять, даже в тех случаях, когда в этом нет реальной необходимости.

Помимо того, что управляемые процессы отражают лишь часть всех процессов функционирования и развития организации, они имеют меру управления, т. е. являются управляемыми до определенной степени. Так, хороший и четкий исполнитель не будет выполнять распоряжений, идущих в разрез со здравым смыслом или юридическим законом. Следовательно, можно сделать вывод: не все процессы могут быть управляемыми, а управляемые процессы не могут быть абсолютно управляемыми. Это положение имеет прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им.

К кризису может приводить невидение тех процессов, которыми можно управлять и которые надо умело направлять. Если этого не делать, они могут превратиться в стихийные. Кризис может возникнуть и в случае стремления управлять неуправляемыми процессами, когда нет механизмов управления.

Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.

2.3 Сущность антикризисного управления

Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно так выделя