Скачать

Имитационное моделирование показателей мобильного бюджетирования предприятий ремонтного сектора вагонного хозяйства

Тема: «Имитационное моделирование показателей мобильного бюджетирования предприятий ремонтного сектора вагонного хозяйства»

Содержание

гибкое бюджетирование система управления технология

Введение

1. Бюджетное управление ОАО «РЖД»

1.1 Основные функции и принципы бюджетной системы управления

1.2 Система организация бюджетного управления, принятая компанией ОАО «РЖД»

1.3 Формирование и исполнение бюджетных заданий в структуре ОАО «РЖД»

1.4 Задачи и методы экономического анализа при применении бюджетной системы управления

2. Информационные системы бюджетирования

2.1 Использование информационных технологий в бюджетировании

2.2 Технология организации бюджетирования в единой корпоративной автоматизированной системе управления финансовыми ресурсами (ЕК АСУФР)

2.3 Автоматизированная система бюджетного управления ОАО «РЖД»

3. Моделирование исполнения затрат структурных подразделений с использованием принципов гибкого бюджетирования

3.1 Гибкое бюджетирование как инструмент управления затратами

3.2 Методики формирования гибких бюджетов

4. Моделирование расчета гибких бюджетов

4.1 Постановка задачи

4.2 Процесс разработки ИС

4.3 Этап анализа и определения требований

4.4 Этап проектирования

4.5 Этап разработки и тестирования

4.6 Этап внедрения и сопровождения

5. Экономическая эффективность внедрения программного продукта

5.1 Система оценки затратной части проекта

5.1.1 Модель «совокупной стоимости владения»

5.1.2 Затраты на разработку и внедрение

5.2 Система оценки доходной части проекта

5.2.1 Источники получения эффективности от внедряемой ИС

5.2.2 Эффект от сокращения времени на расчет видов гибких бюджетов

Заключение

Список литературы

Проводимая структурная реформа на железнодорожном транспорте поставила перед отраслью новые задачи. Образование открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») требовало использования новых современных подходов для эффективного управления отраслью. В современных условиях меняется не только структура, но и методы управления, разделяются хозяйственные и государственные функции, выделяются новые структурные подразделения, дочерние компании.

Главными задачами, стоящими перед компанией стали не только удовлетворение потребностей в перевозках грузов и пассажиров и обеспечение безопасности движения. Наряду с этим компания должна уделять особое внимание основным экономическим результатам работы, которые позволили бы сохранить конкурентоспособность железнодорожного транспорта, повысить финансовую устойчивость и инвестиционную привлекательность для существенного обновления производственных фондов. Достижение перечисленных задач потребовало введения в ОАО «РЖД» системы бюджетного управления финансовыми ресурсами, внедрение которой проводится с момента образования компании. Бюджетирование осуществляется уже на протяжении четырех лет, в течение которых все время корректируются существующие и вводятся новые бюджетные формы для структурных подразделений компании.

Экономисты линейных предприятий и экономических служб дорог затрачивают большое количество времени на расчет основных видов мобильных бюджетов, совершают ошибки при расчетах. В связи с этим, исследование, проводимое в работе, посвященное автоматизации расчетов показателей мобильных бюджетов является актуальным.

Целью дипломного проекта является разработка имитационной модели бюджетных показателей с целью ускорения расчетов, повышения качества составления и анализа гибких бюджетов.

В рамках поставленной цели решаются следующие задачи:

- анализ существующей системы бюджетного управления в компании ОАО «РЖД», бюджетных форм и регламента;

- анализ состава и особенностей разработки бюджетных показателей для предприятий дирекции по ремонту вагонов;

- анализ существующих информационных систем в бюджетировании;

- разработка программного продукта, моделирующего расчет бюджетных показателей;

- расчет экономической эффективности от внедрения разработанной информационной системы.

Работа состоит из пяти глав. В первой главе рассмотрены основные принципы и функции бюджетного управления, система организация бюджетного управления в ОАО «РЖД». Во второй главе описаны существующие информационные системы в бюджетировании, организация бюджетирования в единой корпоративной автоматизированной системе управления финансовыми ресурсами (ЕК АСУФР). В третьей главе смоделирована система мобильного бюджетирования в структурных подразделениях ОАО «РЖД», методика формирования гибких бюджетов на предприятиях. В четвертой главе рассмотрен процесс разработки автоматизированной системы расчета показателей мобильных бюджетов для предприятий ремонтного сектора вагонного хозяйства. В пятой главе проекта рассчитана экономическая эффективность внедрения разработанного программного продукта.

1. Бюджетное управление ОАО «РЖД»

1.1 Основные функции и принципы бюджетной системы управления

Бюджетирование является инструментом для рационального управления финансами предприятия и представляет собой технологию планирования, учета и контроля денежных ресурсов и финансовых результатов. Она позволяет структурировать данные о прогнозных и фактических доходах, расходах, платежах и поступлениях. Бюджетирование позволяет учитывать специфику работы каждого предприятия и в перспективе даст возможность найти методические подходы к оптимизации расходов при их планировании. Бюджет является ключевым инструментом системы управленческого контроля.

В современных условиях ведения хозяйства бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше - денежное выражение. Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей – планирования и контроля. Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование – финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат.

В самом общем виде назначение бюджетирования заключается в том, что это основа:

- планирования и принятия управленческих решений;

- оценки всех аспектов финансовой состоятельности;

- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

Центральным звеном бюджетирования является бюджет - количественное выражение плана в натуральных и денежных измерителях.

Бюджет - количественно детализированный план деятельности организации в целом и отдельных ее сегментов, направленный на достижение целей организации. Основным аспектом бюджетирования является то, что речь идет о направленности бюджетов в будущее. Прошлое в системе планирования не имеет ценности, достигнутые результаты служат лишь ориентирами при формировании системы плановых показателей и базой для возможных сравнений.

Бюджеты принято делить на операционные и финансовые. Если принять, что любой бюджет это план, то операционные или производственные бюджеты характеризуют различные аспекты хозяйственной деятельности – производственную, сбытовую, снабженческую, экономическую.

Внедрение бюджетной системы обеспечивает набор определенных управленческих функций. Первая из функций бюджетных систем - планирование деятельности предприятия. Эта функция сводится к формированию основного бюджета предприятия, отражающего снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы его деятельности в их взаимосвязи и взаимообусловленности, на базе принятых учетных концепций. Эта функция предназначена для координации различных операций (действий) по достижению целей компании.

Благодаря реализации этой функции увязываются различные аспекты деятельности предприятия, согласуются объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, потребных для осуществления планируемой программы, координируются различные операции и осуществляется диспетчирование. Приемы бюджетирования на отдельных предприятиях могут различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления).

Необходимо выделять основные различия данных методов определения бюджетных показателей. Первый подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и тому подобное для оценки эффективности работы центров ответственности. Второй подход предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных, сознательное завышение цифр в первоначальных версиях бюджета.

На практике чаще всего используется третий метод планирования бюджетных показателей, который может быть смещен в одну или другую сторону – часть бюджетных показателей устанавливается «сверху – вниз», а часть планируется снизу и затем согласовывается.

Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями — центрами ответственности.

«Сквозной» характер бюджетирования (системность) означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

Реализация функции планирования бюджетной системы позволяет также формировать в соответствии с информационными потребностями менеджеров любые количественные показатели достижения целей предприятия (целевые показатели деятельности), оценивать степень достижения целей планируемой программой, проводить предварительный анализ деятельности и будущего финансового положения предприятия.

Вторая функция бюджетных систем – оптимизация различных вариантов бюджета ‑ тесно связана с принятием управленческих решений и выбором лучшей производственной программы деятельности предприятия. Она позволяет ясно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения, нарушающие гармонию производственно-хозяйственной деятельности.

Третья функция бюджетных систем - мониторинг исполнения бюджетов и процессов производственно-хозяйственной деятельности - позволяет выявлять отклонения фактических результатов деятельности от запланированных, оценивать их влияние на целевые показатели (как правило, на финансовый результат).

Четвертая функция бюджетных систем ‑ анализ исполнения бюджета - часто объединяется с предыдущей функцией системы. Выявленные отклонения важно изучить и соотнести с центрами ответственности. Анализ исполнения бюджета также может осуществляться на разных уровнях в зависимости от сроков и решаемых на каждом уровне задач, что определяет степень сложности реализации. От уровня его проведения зависят полнота, глубина и способ осуществления таких функций управления как оценка деятельности предприятия в целом и вклада каждого центра ответственности, выявление факторов (причин), вызвавших отклонения, мотивация деятельности, оценка вклада каждого сотрудника в выполнение программы, регулирование деятельности. Две последние функции бюджетных систем позволяют принимать обоснованные корректирующие (регулирующие) решения.

Преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и, соответственно более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

- в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда. Что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

- бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия. Что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Основными объектами бюджетирования являются структурные звенья компании, центры финансового учета, основные бизнес-процессы компании, проекты компании и так далее.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и тому подобное.

Есть несколько вариантов классификации бюджетов:

1) Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). Долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

2) Постатейные бюджеты (line-item budgets). Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

3) Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets). Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

4) Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и тому подобное, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

5) преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Бюджетный цикл – период, по истечении которого, составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов составляют год, квартал и месяц. Дополнительно могут быть приведены аналитические формы с анализом отклонений планового и фактического бюджета («план-факт анализ»).

Процесс бюджетирования во времени представляет собой непрерывный «трехтактный» цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета отчетного периода (Рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 Бюджетный цикл

Таким образом, бюджетный цикл — это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, то есть составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии — план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методология проведения «сквозного» план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, то есть план-факт анализ — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла, который, таким образом, «возвращается на круги своя».

Минимальный бюджетный период – единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, и так далее) по видам бюджетов.

1.2 Система организация бюджетного управления, принятая компанией ОАО «РЖД»

На железнодорожном транспорте работа по постановке системы бюджетирования ведется с 2003 года. За этот период:

1) Утверждена разработанная ВНИИЖТом совместно со специалистами Департамента финансов МПС России Номенклатура расходов основных видов хозяйственной деятельности железнодорожного транспорта (приказ МПС Poccии от 20.09.03 №68).

2) Аудиторско-консультационной группой "Развитие бизнес-систем" (ЗАО АКГ "РБС") совместно со специалистами отраслевых департаментов, железных дорог и других филиалов ОАО "РЖД" разработан альбом форм "Система бюджетного управления ОАО "РЖД" и регламент их заполнения.

3) ЗАО "Эрнст энд Янг" с участием ВНИИЖТа разработана единая аналитическая форма внутрифирменной управленческой отчетности "7-у", которая содержит полную информацию, необходимую для формирования всех видов бюджетов подразделений ОАО "РЖД".

4) ВНИИЖТом разработаны Методические рекомендации по планированию расходов, общих для всех мест возникновения затрат и видов работ, и общехозяйственных расходов в обособленных подразделениях линейного уровня, которые утверждены и разосланы на железные дороги для практического применения.

5) Протоколом заседания Совета директоров от 30 июня 2004 года утверждены Положения «О мотивационном бюджете открытого акционерного общества «Российские железные дороги» и «О бюджете развития филиалов и структурных подразделений открытого акционерного общества «Российские железные дороги» и другие.

Полноценную систему бюджетирования в такой сложной производственно-финансовой системе, как железнодорожный транспорт, можно получить только при проведении последовательного хорошо осмысленного комплекса взаимосвязанных мероприятий.

Для успешной разработки и реализации любой системы, как известно, необходима, прежде всего, единая концептуальная основа, то есть единое понимание того, что должна представлять собой система, на чем она будет основываться и каково ее главное предназначение.

Ученые ВНИИЖТа определяют основную цель постановки бюджетирования в ОАО «РЖД» на современном этапе – оптимизация корпоративного управления ресурсами ОАО "РЖД" в реальном режиме времени для обеспечения финансовой состоятельности отдельных видов деятельности (бизнеса), что в конечном итоге должно способствовать повышению финансовой устойчивости ОАО "РЖД" в целом.

Осуществить поставленную цель возможно при успешном решении за намеченный конкретный период комплекса задач.

К первоочередным задачам относятся:

- оптимизация (с учетом правильно выбранных приоритетов) распределения всех видов затрат, включая общие и общехозяйственные, по видам деятельности (бизнеса) видам работ и подразделениям ОАО "РЖД", установление на этой основе лимитов и нормативов затрат, превышение которых должно свидетельствовать о неблагополучном положении дел у исполнителей. В этом случае исполнители должны изыскать внутренние резервы для того чтобы уложиться в установленные им лимиты затрат;

- установление обоснованных нормативов рентабельности или эффективности по видам деятельности (бизнеса), видам работ и подразделениям ОАО "РЖД", обеспечивающих устойчивое финансовое положение корпорации в целом;

- обеспечение финансовой прозрачности, оптимизация финансовых потоков, достижение сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования;

- укрепление финансовой дисциплины в сочетании с действенной системой мотивации труда за вклад в повышение финансовой устойчивости корпорации в целом, проведение постоянного мониторинга и контроля за изменением финансовой ситуации, начиная с линейного уровня.

Уровень детализации бюджетной модели может меняться в зависимости от сложности поставленных управленческих задач, а сама система бюджетирования по мере развития корпорации может реорганизовываться как в методическом, так и в техническом плане.

В основу бюджетной системы ОАО «РЖД» положен механизм бюджетно-рыночной мотивации (БРМ), который сочетает бюджетно-сметное финансирование на плановые объемы работ (с установленным качеством), и последующее дополнительное мотивационное финансирование за достигнутые производственно-финансовые результаты за счет сверхплановой выручки от перевозок и прочей деятельности, снижения себестоимости перевозок и удельных расходов на выполнение ремонтных работ, улучшения качественных показателей, безаварийности и безопасности, повышения экономической эффективности по всем видам деятельности.

Дополнительное финансирование (фонд мотивации) учитывается в бюджете мотивации следующего периода и поступает в распоряжение филиала для использования средств в установленном порядке по трем направлениям:

- на материальное стимулирование персонала;

- на развитие производства;

- на социальное развитие.

Распределение мотивационного фонда, полученного филиалом, по своим структурным подразделениям и единицам может производиться с использованием принципов внутрихозяйственного хозрасчета - по фактическим результатам выполнения ключевых показателей экономической эффективности, специфичных для каждого конкретного хозяйства, цеха и так далее.

В целях создания финансовых гарантий для формирования мотивационного фонда по фактическим результатам работы подразделений в плане предусматривается резерв на мотивацию: в бюджете затрат, инвестиционном бюджете и нераспределенной прибыли.

Бюджетное планирование исходит из утвержденных органами управления ОАО «РЖД» миссии и целей, корпоративной стратегии и долгосрочных планов развития акционерного общества.

Стартовыми (исходными) материалами для бюджетного планирования являются долгосрочные стратегические ориентиры и соответствующие им целевые параметры по объемным, качественным, финансовым и экономическим показателям, а также экономические нормативы (в том числе нормативы затрат на измерители по укрупненным видам работ). Во взаимоотношениях с функциональными филиалами применяется механизм внутренних расчетных цен на единицу продукции (работ, услуг), потребляемых ОАО «РЖД», которые могут быть использованы для формирования бюджетов заводов «Желдорреммаш», «Вагонреммаш» и тому подобное, а для бюджетов филиалов «Рефсервис», «Трансконтейнер» - специальные расчетные тарифы.

В настоящее время, когда линейные предприятия являются структурными единицами филиалов ОАО «РЖД», не имеют законченной продукции, объемы работы определяются общесетевыми потребностями в обеспечении объема перевозок и безопасности перевозочного процесса. Поэтому предприятия этого уровня управления могут самостоятельно разрабатывать бюджеты производства, - в которых указываются основные объемные и качественные показатели работы предприятия и необходимые трудовые ресурсы для обеспечения общесетевых потребностей в перевозках грузов и пассажиров и диверсификационной деятельности предприятия, бюджеты запасов и закупок, где определяется потребность в материалах и запасных частях по номенклатуре и стоимости, необходимых для выполнения бюджета производства, бюджеты расходов – затраты на материальные и трудовые ресурсы на заданный объем работы в соответствии со статьями Номенклатуры расходов и калькуляциями на конкретные виды работ. В настоящее время методология разработки, анализа и контроля этих бюджетов одна из актуальных задач финансового управления деятельностью структурных подразделений ОАО «РЖД», определения уровня финансовой ответственности каждого из них.

Структурные подразделения ОАО «РЖД» (линейные предприятия) в настоящей организационной структуре управления корпорацией являются «центрами затрат», поэтому оптимизация затрат всего перевозочного процесса возможна именно на первичном уровне, причем в существующей системе информационного обеспечения отрасли – в реальном режиме времени.

Внедрение системы бюджетирования в ОАО «РЖД» потребовало разработки и утверждения Регламента бюджетного управления и Методики формирования и консолидации показателей операционных и финансовых бюджетов ОАО «РЖД».

Регламент определил принципы документооборота системы бюджетирования, а также порядок и сроки формирования, согласования утверждения и корректировки бюджетов и контрольных отчетов.

В регламенте определяется схема формирования бюджетных показателей, взаимодействие структурных подразделений при контроле и анализе исполнения бюджетов, а также их согласовании и консолидации.

Бюджетные задания для ОАО «РЖД» формируют в количественном выражении целевые задачи экономической, финансовой и производственной деятельности в соответствии со стратегической программой развития компании на планируемый период.

Бюджетные показатели могут быть разделены условно на две группы – показатели, непосредственно содержащиеся в бюджетных формах в виде бюджетных статей (прямые показатели) и показатели, выводимые расчетным путем из прямых бюджетных статей (расчетные показатели).

При составлении бюджетов структурными подразделениями необходимо учитывать, что целевые значения «прямых» показателей в бюджетных формах должны быть соблюдены, а «расчетные показатели могут планироваться и оцениваться вне зависимости от формирования бюджета.

Согласно регламенту процесс планирования и согласования бюджетов в системе бюджетного управления ОАО «РЖД» проводится по всем уровням управления, в соответствии с организационно - функциональной структурой ОАО «РЖД»:

1) Центральный аппарат ОАО «РЖД».

2) Территориальный филиал – железная дорога.

3) Отделение железной дороги, дорожная дирекция или линейное предприятие дорожного подчинения.

4) Структурная единица (линейное предприятие) в подчинении отделения дороги, дорожной дирекции, функционального филиала.

5) Дирекции ОАО «РЖД», а также функциональные филиалы, находящиеся в прямом подчинении ОАО «РЖД».

6) Функциональный филиал в прямом подчинении ОАО «РЖД» или в подчинении Дирекции ОАО «РЖД».

Реализация бюджетного управления ОАО «РЖД» осуществляется по шагам, в каждом из которых предусмотрено одно или нескольких действий в рамках каждой из подсистем бюджетного управления. Сам процесс бюджетного управления осуществляется последовательным выполнением шагов и соответствующих им действий. Последовательность выполнения действий, входные данные (исходная информация), получаемый результат, сроки и ответственные по каждому действию закрепляются в документах «О регламенте бюджетного управления в ОАО «РЖД», «Об отделах бюджетирования филиалов».

На первом этапе разрабатываются бюджетные задания для ОАО «РЖД» в целом, содержащие общие целевые параметры, которые требуется достичь в плановом периоде.

На основе утвержденных бюджетных заданий ОАО «РЖД» формируются бюджетные показатели для территориальных и функциональных филиалов. Рассчитываются потребности в производстве продукции, выполнения работ, указания услуг на основе заявок от других департаментов и территориальных филиалов (железных дорог) и определяются целевые задания – объемы продаж, объемы производства, финансовые показатели по каждому территориальному и функциональному филиалу.

На уровне территориальных филиалов происходит распределение бюджетных показателей по отделениям, дорожным дирекциям и линейным предприятиям.

На последнем этапе происходит согласование показателей между территориальными и функциональными филиалами ОАО «РЖД».

Анализ приведенной в регламенте схемы формирования бюджетных заданий показывает, что бюджетирование ведется «сверху – вниз». При этом роль и значение в формировании бюджетов структурных подразделений, которые являются по существу центрами ответственности и центрами возникновения затрат, минимальна. Возможность осуществления встречного планирования (сверху – вниз» и «снизу вверх») позволит согласовать цели отдельных линейных предприятий с основными целевыми задачами отделений дорог, железных дорог и компании в целом и повысить заинтересованность структурных подразделений в выполнении бюджетных показателей.

В основу системы бюджетного управления ОАО «РЖД» заложены следующие принципы:

- полнота;

- взаимосвязанность;

- контролируемость;

- разделение ответственности;

- иерархичность;

- планирование затрат через объемы;

- преемственность.

Разработанная методика формирования бюджетов включает перечень бюджетов и их взаимосвязь, порядок и последовательность заполнения бюджетных форм.

В состав сводного бюджета компании помимо стандартных видов бюджетов – бюджета продаж, бюджета производства, бюджета затрат, бюджета запасов и закупок, бюджета инвестиций, бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозном балансе разработаны и включены бюджет себестоимости, бюджет расчетов с дебиторами и кредиторами, бюджет налогов, бюджет кредитов и займов и бюджет мотивации.

Далее рассматриваются существующие бюджеты в системе ОАО «РЖД».

Бюджет затрат – предназначен для планирования затрат в системе бюджетного управления ОАО «РЖД», которое осуществляется по статьям и элементам затрат, а также с использованием измерителей в соответствии с «Номенклатурой расходов основных видов деятельности железнодорожного транспорта».

Форма «Бюджет затрат» обеспечивает возможность группировки статей затрат по хозяйствам, видам деятельности, видам оказываемых услуг (общесетевые или прочие).

Для подведения итогов и анализа по каждому хозяйству используется Агрегированное приложение к форме «Бюджет затрат», выделяющее затраты по хозяйствам ОАО «РЖД» в форме, необходимой для анализа.

Конкретное подразделение заполняет только статьи, непосредственно относящиеся к его деятельности.

Расчет суммы затрат для статей, определяющих прямые затраты (за исключением амортизации и капитального ремонта) выполняется с использованием измерителей и нормативов расходов на измеритель.

Измерителями называются показатели, отражающие объем выполнения операций, порождающих затраты по данной статье. Нормативы расходов показывают объем затрат, приходящийся на измеритель (единицу объема операции). Расчет измерителей производится в Бюджете производства.

Для учета роста цен между базовым периодом и бюджетным периодом используется индекс-дефлятор.

Бюджет доходов и расходов (БДР) предназначен для обобщения информации о доходах и расходах подразделения и выведения планируемого финансового результата деятельности по прочим (локальным) продуктам и услугам.

В бюджете учитываются доходы по прочим (локальным) продуктам и услугам, расходы из бюджета себестоимости о себестоимости по прочим (локальным) продуктам и услугам а также о затратах по перевозкам и другим сетевым услугам, доходы и расходы, связанных с реализацией ТМЦ, налоги, относимых на операционные расходы, внереализационне расходы, а также планируются прочие доходы и расходы.

Бюджет мотивации – предназначен для расчета мотивационных отчислений и направления их в распоряжение структурных подразделений для материального стимулирования деятельности. Формирование мотивационного бюджета осуществляется за счет положительного финансового результата сверх запланированного в части дополнительных доходных поступлений и снижения издержек. В бюджете отражается сверхплановый положительный финансовый результат от прочей реализации по нерегулируемым ценам, экономия расходов, а также экономическая ответственность за производственные упущения в работе.

1.3 Формирование и исполнение бюджетных заданий в структуре ОАО «РЖД»

Разработка и доведение бюджетных заданий (показателей) до соответствующих структурных подразделений в целях дальнейшего формирования бюджетов является первым шагом в реализации бюджетного процесса для планируемого периода.

Бюджетные задания состоят из множества показателей и заданных для них в плановом периоде целевых значений. Показатели делятся на следующие группы:

- прямые показатели. Это показатели, непосредственно содержащиеся в бюджетных формах в виде бюджетных статей. При составлении бюджетов структурные единицы стремятся сформировать бюджеты таким образом, чтобы целевые значения прямых показателей для соответствующей формы были соблюдены;

- расчетные показа