Скачать

Внутренняя среда организации

Оглавление:

Основные переменные внутренней среды организации.

Трудовые ресурсы. Оборудование. Материальные запасы

Технология.

Культура организации.

Цели организации

Кадровой политикой предприятия

Введение.

Трудовые ресурсы, обо­рудование, материальные запасы и технологию внутренние   - все это переменные организации – их можно рассмот­реть на примере модели процесса производства товаров и услуг. Представим модель процесса производства товаров и услуг в виде схемы:

В качестве комментария, нужно отметить, что цель организации производства состоит в обеспечении связи между поставщиками товаров или услуг и потребителями. Сплошные линии на схеме по­казывают движение товаров и услуг. Эта информация позволяет определить, на­сколько хорошо организована работа на предприятии . п ревращение исходного продукта в конечный – самым важ­ным звеном модели является сама трансформация. Основные компоненты процесса производства в обсуждаемой мо­дели   это трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технология.

Трудовые ресурсы. Оборудование. Материальные запасы

Соответствующее оборудование рабочего места, методика выполнения работ, техника, обеспечивающая ана­лиз результатов, — все это необходимо для уверенности в том, что производственный процесс протекает эффективно и на должном уровне. Но говоря о профессионализме менеджера, необ­ходимо иметь в виду два аспекта: он должен знать, что и как нужно делать для того, чтобы наиболее эффективно произво­дить товары или услуги, и менеджер должен обладать знаниями о количестве работников, и каких профессий, ему необходимо привлечь.

возможность определения качество и количество продук­ции появится после того, как менед­жер приведет в соответствие объемы работ и число работников. В данных расчетах нужно учитывать соответствие продукции стан­дартам, норму выработки и уровень качества. Для достижения тре­буемого уровня качества можно применять различные схемы материального поощрения, премии, создание благоприятных усло­вий труда и т.п.

Одним из важнейших, звеном в обеспечении производительнос­ти труда является надежность персонала. Высокая текучесть кадров и прогулы говорят о низкой надежности персонала и, как следст­вие, о низкой производительности труда. Надо помнить, что люди являются центральным фактором в любой модели управле­ния. Управление людьми, которые отличаются высокими предпри­нимательскими способностями — это высокое искусство. От того, какова система оплаты и стимулирования зависит основа всех прибылей и потерь.

Основными качествами оборудования является:

мощность,

универсальность,

надежность.

Эффективность оборудования есть отношение реальной мощности к номинальной. Номинальная мощность – мощность, на которую было рассчитано устройство при его проектиро­вании. Реальная мощность — это та, с которой устройство факти­чески работает.

За то, на­сколько легко переналадить оборудование для выполнения какой-либо другой работы, отвечает универсальность. Оборудование специаль­ного назначения обладает низкой переналаживаемостью , а оборудование общего назначения - высокой.

Показатель надежность отвечает за время безремонтной и бесперебойной работы оборудования. Развитие механизации, стандартизации оборудования, сборочных конвейеров, компьютеризация оборудования имеет большое воз­действие на характер обязанностей и задач, квалификацию и содер­жание работы, в том числе и на управление в целом. Увеличение простоев и расходов на текущий ремонт будет свиде­тельствовать о том, что оборудование имеет низкую надежность.

Существуют три основных вида материальных запасов. Запасы сырья — это за­пасы материалов, которые накапливаются до процесса производст­ва. Запасы незавершенной продукции накапливаются во время производственного процесса, фактически это незавершенные изде­лия, которые находятся в производстве. Материальные запасы приобретаются или накапливаются для того, чтобы обеспечить производство товаров и услуг. Запасы готовой продукции — это готовые товары, которые еще не проданы потребителю. В нашем слу­чае мы остановимся только на том, что покупается. Одна из причин необходимости накопления материальных запасов — обеспечение непрерывности производственного процесса. Вторая причина — обеспечение независимости процесса производства от конъюнктуры рынка, именно это имеют в виду, когда говорят о “резервном запасе”.

Какого количество и качества производственных запасов должна иметь организация? Ответить на этот вопрос достаточно сложно. Можно предложить по крайней мере три мнения: торговец захочет иметь как можно больше готовой про­дукции, чтобы поскорее ее продать; финансист предпочитает не иметь никаких запасов, в крайнем случае, немного исходных мате­риалов, чтобы уменьшить омертвление денег, производитель в идеале нуждается в равном количестве всех видов запасов для того, чтобы не страдать от нерасторопности поставщиков, чтобы сделать независимыми друг от друга отдельные этапы производственного процесса и иметь возможность исполнять срочные заказы потреби­телей. Кроме того, необходимо учитывать и стоимость хранения. Следовательно, существует не один подходов к управлению запасами. Различают системы управления с фиксированным количеством, системы с фиксированным временем или системы “точно вовремя”, каждая обладает своими плюсами и минусами .

Технология.

  Технологические процессы весьма разнообразны, сама технология как внутренняя переменная имеет широкое значение и определяется как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые про­дукты и услуги, по своей сути она представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование. Существует несколько подходов к выделению их типов. Наиболее известные из них это классификация технологий Дж. Вудворд и Дж. Томпсона, суть которой заключается в выделении трех сле­дующих категорий технологий производственных фирм:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

2. Массовое или крупносерийное;

3. Непрерывное производство;

В первом случае одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для оп­ределенного покупателя по его спецификациям или является опыт­ным образцом. В массовом или крупносерийном производстве изготавливается   большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризу­ется механизацией, использованием стандартных деталей и конвей­ерным способом сборки. Почти все потребительские товары изго­тавливаются на базе технологии массового производства. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

Здесь основную технология организации определяется, как процесс, используемый для адаптации или изменения материалов, которыми организация обменивается с окружающей средой, ут­верждает, что именно основная технология определяет структуру. При этом выделяют 3 категории технологий:

Многозвенные технологии ;

Посреднические технологии ;

Интенсивная технология ;

Сборочные линии массового производства являются типичным об­разцом многозвенной технологии, которые характеризуются серией взаимозависимых задач и должны выполняться последовательно. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые яв­ляются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело — это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Технология туристических фирм также является примером посреднической технологии. Интенсивная технология характеризуется использованием спе­циальных приемов, навыков или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Вудворд предлагает нескольку иную категоризацию, где многозвенные технологии эквива­лентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства. Посреднические технологии занимают промежуточ­ное место индивидуальными технологиями и технологиями массо­вого производства. Ими, в основном, пользуются когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продук­ции не может быть полностью стандартизован. Посреднические технологии позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временную связь. Целью индивидуальных технологий является достижение максимальной гибкости про­изводства, это аналог интенсивной технологии. Различия в терминологии объясняются в основном областью спе­циализации авторов. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятии. Томпсона же интересовала более широкая схема, охватывающая все виды организаций. В результате, промышленные предприятия лучше всего описаны категориями Вудворд.

Наряду с этим, исходя из объемов производства, степени стан­дартизации продукции и задач, стоящих перед менеджерами, можно выделить следующие виды технологии:

а) непрерывный процесс,

б) процесс производства по специальным заказам,

в) про­ектный процесс.

Если на рынке существует спрос на определенный вид продукции и можно с уве­ренностью сказать, что этот спрос не уменьшится в дальнейшем, то производственный процесс будет наиболее продуктивен и эффективен, если он будет специализирован (а не универсален). Такой вид производственного процесса носит название непрерывного и типичен, например, для сборочных предприятий. Характеристики непрерывного процесса таковы:                

1) малая изменяемость продукции;

2) любая продукция проходит через один и тот же набор производ­ственных операций;

3) выпускаемая продукция не предназначена удовлетворять интересы определенного потребителя;

4) оборудование имеет низкую переналаженность и не может быть легко ис­пользовано для решения других задач;

5) допускается малоквали­фицированный труд.

Организовать беспрепятственное дви­жение потока продукции через весь производственный цикл - задача менеджера. Сбой на каком-то одном этапе может повлечь за собой выход из строя всей линии. Таким образом, надо принять меры, чтобы делать от­дельные этапы обработки независимыми друг от друга, т.е. балан­сировать линию.

Процесс производства по специальным заказам, или мелкосерий­ное производство, применим, когда рынок относительно мал или в будущем может уменьшиться, или если производятся разнообраз­ные товары. Этот тип производственного процесса характеризуется следующими свойствами:

1) не все единицы продукции проходят через каждую операцию, существуют различия в технологии произ­водства разной продукции;

2) производство ведется по индивиду­альным заказам;

3) оборудование обладает высокой переналаживае-мостью и универсальностью, техника легко может быть приспособлена для решения другой задачи;

4) сочетаются малоква­лифицированный и высококвалифицированный труд.

Процесс производства по специальным заказам ориентирован на конкретного потребителя. Обычно при таком процессе никто не занимается согласованием отдельных операций, поскольку выпус­кается различная продукция. Это означает, что планирование про­изводственных запасов, трудовых ресурсов, отдельных закупок не может рассматриваться в отрыве от заказов потребителя, которые являются сигналом к запуску всей производственной деятельности. Вместе с тем, некоторые предприятия, выполняющие специальные заказы, не работают непосредственно на конкретного заказчика, и их производственный процесс имеет определенное сходство с не­прерывным. Поступление заказов на различную продукцию про­гнозируется предприятием.

Задача менеджера при заданных потребителем количестве, каче­стве и конструкции продукции состоит в том, чтобы найти опти­мальное комплексное решение, позволяющее сократить время вы­полнения заказа, снизить себестоимость производства, обеспечивая высокую степень эксплуатации оборудования и уменьшая объем незавершенного производства. При этом менеджеру следует при­держиваться нескольких правил. Первое правило — по возможнос­ти организовать выполнение подразделениями фирмы нескольких видов работ. Второе правило — отдавать приоритет тем работам, которые быстрее всего выполняются. На станции техобслуживания, например, соблюдаются оба правила.

Перед менеджером, если он пытается уменьшить время исполне­ния заказа, встает еще одна проблема. Одна из характеристик пред­приятий, работающих по специальным заказам, состоит в том, что это обычно предприятия общего профиля, а не специализирован­ные. Таким образом, их следует как-то подготовить к выполнению очередного заказа. Затраты по подготовке можно уменьшить, если разбить работы на группы и повысить степень переналаживаемое ™ оборудования. В свою очередь, увеличение времени выполнения заказа не только причинит неудобство заказчику, но и приведет к дополнительным затратам. Чем больше продолжительность отдель­ных видов работ, тем больше затраты на незавершенную продук­цию. Но самая трудная задача менеджера — это принятие опера­тивных решений во время исполнения каких-либо заказов, а в большей степени способность предвидения возможных изменений требований заказчиков, основанных на пяти потребительских инте­ресах, о которых говорилось выше. Менеджер должен быть готов к этим изменениям. Иногда может быть гораздо выгоднее взамен производственного процесса по специальным заказам организовать непрерывный процесс или перейти к проектному процессу.

в) Проектный процесс. Этот процесс наиболее продуктивен и эф­фективен в том случае, если спрос на продукцию очень мал (ска­жем, существует только один потребитель) или же продукция очень сложна или уникальна. Здесь неприменима специализация. Вся ор­ганизация обычно ориентирована на выполнение одного проекта, на его реализацию направляются все производственные ресурсы. Приме­рами могут служить постройка космических кораблей, мостов, ремонт большой дорогостоящей техники, спасательные работы.

Проектный процесс в чем-то сходен с производством по специ­альным заказам. Различие состоит в объеме и сложности работ. Главной составляющей себестоимости такого производства являют­ся затраты на разработку, материалы и трудовые ресурсы. Важней­шая задача менеджера — минимизировать время выполнения всех работ в целом, а это означает уменьшение времени на выполнение отдельных операции, но такое, чтобы они не завершились раньше срока. Именно согласование отдельных видов работ имеет здесь главное значение, надо добиться, чтобы они выполнялись точно к назначенному сроку.

Следует отметить, что не всегда бывает возможно отнести конкрет­ный процесс к какому-то из трех рассмотренных типов, так как обычно встречаются смешанные типы технологических процессов.

Технологические нововведения влияют на эффективность изго­товления продукции, на скорость ее устаревания, на эффектив­ность обработки информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты потребители ожидают от организации. Известны, например, случаи, когда маленькая фирма выпускала новую интег­ральную схему, что приводило к необходимости снимать с произ­водства крупной фирмы целое изделие. Отсюда следует, что орга­низация должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Эту необходимость быстрого реагирования на технологические нововведения можно подтвердить кратким перечнем последних новшеств, которые глу­боко затронули организации и общество — это компьютерная, ла­зерная, микроволновая, полупроводниковая технология, робототех­ника, генная инженерия.

Культура организации

Культура организации, естественно, не существует отдельно от культуры общества. Причем, если речь идет о культуре, например, такой организации, как государство, то она существует в рамках мировой культуры. Однако в данном случае речь идет о культуре организации, как ее внутренней переменной. В последние годы ин­терес как теоретиков, так и практиков менеджмента к этому вопро­су резко усилился. Результатом стало появление многочисленных концепций корпоративной культуры, организационной культуры, внутрифирменной культуры и т.д.

Усиление внимания связано прежде всего с тем, что возросло по­нимание того влияния, которое культура оказывает на эффектив­ность организации. Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате це­ленаправленных усилий по развитию духа корпорации.

Анализируя различия в культуре медленно растущих предприятий и быстро растущих предприятии, можно сделать следующие выводы:*

- медленно растущие предприятия являются предприятиями, ори­ентированными прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти предприятия должны слишком много заниматься самими собой;

- быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы ско­рее на достижения поставленных задач, сотрудники уверены в себе,

Цели организации

Правильное формулирова­ние целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Фирма или коммерческая организация имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли. Это ее ключевой пока­затель. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций яв­ляется извлечение прибыли.

Однако достижение этой цели связано с необходимостью произ­водить для рынка товары и услуги. Причем не производство вооб­ще, а производство только той продукции и услуг, которые необхо­димы потребителю. При этом менеджмент решает три задачи:

получение прибыли; сокращение себестоимости; расширение ры­ночного сегмента.

Выделяют три основных типа ориентации фирмы на прибыль:

1) ее максимизацию; 2) получение “удовлетворительной” прибыли;

3) “ минимаксимизацию ” прибыли.

1. Максимизация прибыли. Смысл этой ориентации состоит в по­лучении максимально высокой прибыли в каждой деловой сделке, как за счет внутренних резервов, так и за счет (выбора) покупате­лей. Эта цель не может считаться оправданной с точки зрения ее социальных последствий. Поэтому как долгосрочная стратегия фирмы, она в таком виде применяется относительно редко. Но дач краткосрочной, тактической задачи эта ориентация используется в основном в сферах быстрого экономического роста. Политика мак симизации прибыли по всем видам деятельности может являться законной с юридической точки зрения, только если положение компании не является монопольным.

2. Получение “удовлетворительной” прибыли. Эта стратегическая цель, суть которой состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться сте­пень риска. Ориентиром для фирмы в этом случае становится при быль, которую можно было бы получить при применении данного капитала в какой-нибудь другой отрасли. “Удовлетворительная” прибыль имеет тенденцию к снижению до такого уровня, который не привлечет слишком много конкурентов в эту отрасль, но и ж потребуется вмешательство органов, следящих за тем, чтобы пози ция фирмы в отрасли не стала монопольной.

3. “ Минимакснмизация ” прибыли. Одна из важных задач менедж мента — создавать условия, необходимые для дальнейшего успеш ного функционирования организации. Именно поэтому основным принципом и ориентиром менеджмента является не максимизации прибыли, а успешное элиминирование (устранение) влияния рис­ковых ситуаций. Та или иная операция организации должна при­носить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать до­статочно средств, создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего. При следовании этому варианту ори­ентации стремятся достичь максимум прибыли, но не по всем по­зициям, как в первом случае. При принятии решении берется в расчет не только степень риска, как во 2-м случае, но и необходи­мость страхования от возможных потерь. Поэтому этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Иногда цель фирмы определяется неприбыльной мотивацией. Это вовсе не означает, что в данном случае фирму не интересуют ее финансовые дела. Как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других пока­зателях:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

• публичная ответственность и имидж организации;

• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

• минимизация издержек производства и т.д.

Показатели и недостатки в постановке некоторых целей органи­зации приведены в табл. 2.2.

Достижение прибыли, как стратегической цели осуществляется, как уже говорилось, с учетом адаптации к внешней и внутренней среде бизнеса. Поэтому в каждый конкретный период времени фирма может ставить перед собой цели, производные от стратегичес­кой. Кроме того, цели и задачи различаются по срокам и функциям, т.е. свои задачи ставятся перед каждой функциональной областью ме­неджмента и, следовательно, соответствующими подразделениями.

Как известно, в соответствии с общими функциями управления ме­неджмент делится на три составные части: производственный ме­неджмент, маркетинг и финансовый менеджмент.

Производственный менеджмент, в свою очередь, подразделяется на ряд функциональных областей — производство, управление пер­соналом (иногда его рассматривают как отдельную составную часть менеджмента), техническая служба, снабжение, НИОКР, кадровая служба, каждая со своей стратегической ориентацией, своими спе­цифическими целями (табл. 2.3).

Хорошая организация производства не гарантирует автоматичес­ких успехов фирмы. Однако при плохой организации невозможно достичь успехов, ибо стоимость производства обычно составляет 50-70% от цены продаваемой продукции.

Вполне очевидно, что цели производства определяются главным образом потребителем и тесно взаимосвязаны с маркетингом и фи­нансовым менеджментом. Для определения целей менеджмента можно выделить пять условии реализации товара или услуг, в кото­рых заинтересован потребитель: 1) функциональное предназначе­ние и качество; 2) количество; 3) цена; 4) сроки поставки; 5) сер­вис.

1. Функциональное предназначение и качество. В случае приобрете­ния автомобиля необходимо быть уверенным, что он обладает при­емлемым качеством. В то же время автомобиль должен выполнять требуемые функции и быть на ходу в различных условиях. Разуме­ется, это самое главное. Функции, которые может выполнять изделие, должны соответствовать представлениям о них покупателя. В то же время качество изделия должно быть таковым, чтобы функ­ции выполнялись с определенной надежностью.

Соответствие продукции необходимым стандартам по качеству и функциональности в фирме проверяется специальной группой, за­нимающейся новой продукцией. Конструкторское решение должно обеспечивать функциональность продукции, а в результате произ­водственного процесса должно получится изделие, соответствую­щее конструкторскому решению.

2. Количество. Потребитель нуждается в совершенно определен­ном количестве товаров и услуг. Например, если используется слишком мало локомотивов, то это приводит к простою других транспортных средств, если, наоборот, слишком много — к необо­снованному удорожанию услуг железной дороги. Всегда существует проблема соответствия количества выпускаемой продукции количе­ству, требующемуся на рынке. Перепроизводство приводит к убыт­кам, а недопроизводство — к потере потенциальной прибыли.

3. Цена. Большинство потребителей ограничены в своих доходах и поэтому за те или иные товары могут заплатить лишь определен­ную сумму. Например, цена на железнодорожные перевозки долж­на быть сравнима с иенами конкурирующих служб перевозок, авто­мобильных или авиа. Если цены будут слишком высокими, потребитель предпочтет альтернативную перевозку. Кроме того, менеджмент должен быть ориентирован и на снижение себестои­мости. На базе системы расчета и контроля себестоимости осу­ществляются меры по экономии затрат.

4. Сроки поставки. Покупатель хочет получить тот или иной товар или услуги в определенное время. Требования покупателя по сро­кам поставки должны учитываться при установлении сроков вы­полнения работ. Каждый заказ должен быть выполнен за опреде­ленное время. Это требует наблюдения за выполнение".) всех операций, проводящегося непрерывно или по расписанию. Должна предоставляться информация, что не сделано вовремя и ночей ' . ч то сделано раньше срока, какие возможны пути исправлении и доработок.

5. Сервис. Это понятие входит в обязательства фирмы по рсмо " у или замене отдельных деталей ее продукции в случае их нгйгнд -т ворительной работы. То есть фирма берет на себя ответственное ь за поддержание работоспособности изделия в течение всего врем ни эксплуатации. Роль менеджера состоит в том, чтобы достиг” ” все эти перечисленные цели настолько результативно и эффект” но, насколько это возможно. Питер Ф. Друкер в связи с этим от ятил , что результативность показывает степень достижения требуе­мых целен при минимальных затратах или усилиях. * При резулыа-тивном руководстве на основе использования фиксированного объема ресурсов получают большой объем продукции. Однако более важным для менеджера является правильное определение целей, на достижение которых необходимо сосредоточить деятель­ность фирмы. Правильный выбор целей определяет эффективность деятельности. Результативный менеджер делает правильно, а ме­неджер, действующий эффективно, делает правильное дело. Без эффективности результативность мало что значит. Можно работать весьма производительно какое-то время, но неправильный выбор целей приводит к нулевому эффекту.

Следует отметить, что наряду с целями определяются и задачи . т .е. предписания работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности и находят отражение в должностной инструкции и рассматриваются при этом как Heotlxu - димыи иклад в достижение целей организации.

Кадровой политикой предприятия

С помощью кадрового планирования можно реализовать концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Но кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала.

Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех   работников организации. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации, для этого необходимо получить ответы на такие вопросы как: сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами их производства? Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Для решения этих вопросов следует разрабатывать основы будущей кадровой политики организации, создавать возможности должностного и профессионального продвижения работников, обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптировать их знаний к изменяющимся условиям производства. При этом определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Достижения максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих, обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей – основные задачи кадрового планирования предприятия.

Реализуется кадровое планирование посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации включает в себя сбор информацию о персонале, проверка   информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства, проверка возможности реализации цели кадрового планирования, планирование потребностей в персонале, привлечение, адаптацию и высвобождение персонала, планирование использования персонала, обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Для реализации этих целей кадровые службы по своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию. Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду . Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляющаяся независимо от других управленческих функций. Она должна знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создаются своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей. Основу содержания работы кадровых служб составляют такие функции как   формирование кадров организации, развитие работников, совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Начинается планирование людских ресурсов в действующей организации с оценки их наличия, т.е. с диагностики персонала организации. Определяется количество человек, занятых в выполнении каждой операции, оценивается образовательный, квалификационный уровень работников, поло - возрастные характеристики персонала. Составляется конкретная карточка обеспеченности трудовыми ресурсами данной организации. Оценив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Далее прогнозируется количественное и качественное изменение трудовых ресурсов в связи с краткосрочными и долгосрочными целями организации.

Следует разработать программу, которая должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того , чтобы нанять соответствующих работников руководство должно в деталях знать какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначение зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

Методы анализа содержания работы заключаются в наблюдение и регистрация всех выполняемых действий, а также в собеседование с работником или его непосредственным начальником, в заполнение вопросника или описание работы и требований к ней самим работником.

Необходимый объем работы по набору определяется разницей между наличием рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнение по истечению срока контракта, расширение сферы деятельности организации. К средствам внешнего отбора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, запросы агентов по трудоустройству и фирм, поставляющих руководящие кадры и т.п. Набор ведут из внешних и внутренних источников.

Из резерва, созданного в ходе набора отбираются наиболее подходящие кандидаты,   у которых учитывается образование, квалификация, опыт предшествующей работы, личные качества, навыки налаживания отношений, совместимость с начальниками и подчиненными. Испытания, собеседования, центры оценки – основные методы сбора информации.

Множество видов различных испытаний позволяют предсказать эффективность выполнения кандидатом конкретной работы. Среди них такие как измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, демонстрация умения работать, речевых способностей, оценка психологических характеристик (уровня интеллекта, энергичности, заинтересованности, откровенности, уверенности в себе, эмоциональной устойчивости), заполнение заявлений с конкретными сведениями о стаже предыдущей работы, зарплате, образовании, хобби и т.д.

Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений, умение принимать решения, общаться с подчиненными, проводить совещания, устанавливать приоритет и т.д. В центрах оценивают способность к выполнению задач, связанных с работой, методами моделирования.

Существуют такие методы отборочных центров:

устные доклады группе слушателей,

исполнение заданной роли,

психологические тесты,

официальное интервью,

собеседование.

Последний метод является наиболее широко применяемым методом отбора. Точность этого метода отбора повышается, если использовать структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами. В этом методе необходимо сконцентрировать на вопросах непосредственно относящихся к данной работе. Желательно соблюдать такие рекомендации эффективного проведения собеседования как у становление взаимопонимания с кандидатом, концентрирование внимания на требованиях к работе, отсутствие предвзятого отношения к кандидату, создание комплекта   структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.

Последним этапом следует провести объективное сравнение информации, полученной в ходе испытаний, и вынести решение.