Скачать

Вплив особистості керівника на процес прийняття рішень

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ УКРАЇНИ

ЗАПОРІЗЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІНСТИТУТ УПРАВЛІННЯ І ПРАВА

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Теорія прийняття рішень»

на тему

«Вплив особистості керівника на процес прийняття рішень»

Виконала

студентка 5 курсу, Іванова Ю.Г.

Перевірив:

Кандидат соціологічних наук

Зубченко О.С.

м. Запоріжжя, 2010 р.

План

Вступ

I. Прийняття рішення як соціальний процес

1.1 Поняття та сутність прийняття рішень

1.2 Етапи прийняття рішень

1.3 Чинники, що впливають на процес прийняття рішень

Висновок до розділу I

II. Місце та роль керівника у прийнятті рішень

2.1 Структура особистості керівника

2.2 Мотивація прийняття рішень керівником

2.3 Стилі прийняття управлінських рішень керівником

Висновок до розділу II

Висновки

Бібліографічний список

Вступ

Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Образно говорячи, прийняття рішень можна назвати «центром», навколо якого обертається життя організації.

Інтерес соціологів до цієї проблеми обумовлений тим, що в рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що виникають у процесі трудової діяльності і керування організацією. Через них переломлюються мети, інтереси, зв'язки і норми.

Вивченням процесу прийняття управлінський рішень займалися такі вчені, як Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф., Фатхутдінов Р., Смірнов Є. Вчені Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. виклали свої погляди в книзі під назвою «Основи менеджменту». На їх думку менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли він приймає організаційні рішення чи реалізує їх через інших людей. Прийняття рішень, як і обмін інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність ухвалення рішення пронизує усе, що робить керуючий, формулюючи мету і домагаючись її досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливо для всякого, хто хоче процвітати в мистецтві керування ( 15, с. 138).

Наступний вчений, доктор економічних наук Фатхутдінов Р. управлінські рішення трактував так: це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування і вибору альтернативи з безлічі варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту (23, с. 8).

Смірнов Є. також проводив дослідження в галузі управлінських рішень, результати яких виклав в своїй роботі під назвою «Управленческие решения». На його думку, рішення - це результат розумової діяльності людини, що приводить до якого-небудь висновку і необхідних дій. Особи, що розробляють рішення, називаються фахівцями (проектанти, розроблювачі, конструктори, модельєри і т.д.). Особи, які ці рішення оцінюють, називаються експертами. При розробці складних рішень фахівцям допомагають консультанти, що мають більш глибокі знання по окремим питанням даного рішення. Обличчя, наділені правом приймати рішення чи організовувати їхню реалізацію, називаються суб'єктами рішення. Ними можуть бути фізичні особи (окремі громадяни) чи представники юридичних осіб: мер, директор, головний економіст і ін. Виконавці рішень іноді називаються об'єктами рішень.

Якість і ефективність прийнятого і виконаного рішення визначаються професіоналізмом фахівця і його здатністю знаходити надійну інформацію, використовувати відповідні методи розробки рішення.

Якість і ефективність розробленого і реалізованого рішення визначається професіоналізмом і досвідом керівника (21, с. 5).

Реальні ситуації, що складаються в сучасному суспільно-політичному й економічному житті суспільства, можна охарактеризувати як досить складні. Сучасні керівники повинні мати знання, уміннями і навичками, що дозволяють не тільки адекватно реагувати на зміни управлінських ситуацій, але і передбачати їх. У цьому зв'язку найважливіша роль у процесі управління приділяється розробці і реалізації обґрунтованих управлінських рішень.

Розробка управлінського рішення - один з найбільш важливих управлінських процесів. Від його ефективності в значній мірі залежить успіх всієї організації. Професійний керівник повинний володіти технологіями вироблення, прийняття, реалізації управлінських рішень, без яких ефективне керування організацією в складній економічній обстановці практично неможливо. У цьому зв'язку актуальність теми роботи не викликає сумнівів.

Таким чином, актуальність роботи полягає в тому, що ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінських функцій. Оскільки окремий інтерес представляє особистий профіль управлінського рішення, тобто та сукупність індивідуальних особливостей керівника, що впливає на процес її прийняття, то особлива увага приділяється особистості керівника.

Об’єктом дослідження даної теми є особистість керівника. Предметом -. вплив керівника на процес прийняття рішень.

Мета дослідження даної роботи – виявити особливості впливу керівника на процес прийняття рішень.

Для реалізації цієї мети поставлені наступні завдання:

- виявити сутність прийняття управлінських рішень;

- вивчити етапи прийняття рішень;

- проаналізувати чинники, що впливають на процес прийняття рішень;

- дослідити структуру особистості керівника;

- обґрунтувати мотиви прийняття рішень керівником;

- розглянути стилі прийняття управлінських рішень.

Гіпотеза роботи: мотивація прийняття управлінських рішень є комплексною і залежить від конкретної ситуації.

I. Прийняття рішень як соціальний процес

1.1 Прийняття рішень. Поняття та сутність

У філософії рішення розглядається як оціночно-вольовий акт чи як процес і результат вибору мети і способу дій.

В економічній літературі рішення розуміється як процес (акт вибору) і як результат вибору. Рішення як процес припускає часовий інтервал, протягом якого воно розробляється, приймається і реалізується.

Результат вибору багато в чому залежить від особи, що приймає рішення.

У менеджменті «управлінське рішення» включає організаційні, психологічні аспекти і положення загальної теорії прийняття рішень.

Рішення формується як:

- продукт управлінської праці, організаційна реакція на проблему, яка виникла;

- вибір визначеного курсу дій з можливих варіантів;

- вибір способу дій, що визначають позитивний результат тієї чи іншої операції.

По Смірнову Є., рішення називається управлінським (УР), якщо воно, розробляється і реалізується для соціальної системи і спрямоване на:

• стратегічне планування діяльності організації;

• управління людськими ресурсами (активізація знань, умінь, навичок);

• управління виробничої й обслуговуючої діяльності;

•формування системи управління компанії (методологія, структура, процес, механізм управління і технічне забезпечення);

• управлінське консультування;

• управління внутрішніми чи зовнішніми комунікаціями (21, с. 13).

Термін «управлінське рішення» вживається в двох основних значеннях - як процес і як явище. Як процес УР - це виконання восьми основних процедур: інформаційна підготовка, розробка варіантів, узгодження варіантів, вибір одного варіанта, твердження, реалізація, контроль виконання УР і інформування ініціатора рішення.

Як явище УР - це набір заходів, спрямованих на дозвіл розглянутої проблеми у формі постанови, наказу в усному чи письмовому виді.

Будь-якому вчинку індивіда чи дії колективу передує попередньо прийняте рішення. Рішення є універсальною формою поводження як окремої особистості, так і соціальних груп. Ця універсальність пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності. Однак, незважаючи на універсальність рішень, їхнє прийняття в процесі управління організацією істотно відрізняється від рішень, прийнятих у приватному житті.

Що ж відрізняє управлінські (організаційні) рішення?

• Цілі. Суб'єкт управління (будь - то індивід чи група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб (хоча їхній вплив і відіграє визначену роль), а з метою рішення проблем конкретної організації.

• Наслідки. Приватний вибір індивіда позначається на його власному житті і може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально-економічній ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття.

• Поділ праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сама його і виконує, то в організації існує визначений поділ праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.

• Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення в силу свого інтелекту і досвіду. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато більш складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки той, який володіє визначеними професійними знаннями і навичками наділяється повноваженнями самостійно приймати визначені рішення.

Вимоги, пропоновані до управлінських рішень:

Перша вимога зобов'язує керівників дотримувати діюче законодавство і затверджені засновниками (акціонерами) положення статутних документів компанії. Дії УР і його результати не повинні виходити за рамки правового поля.

Друга вимога може бути виконана при чіткому розділенні функцій управління і за допомогою розробки посадових інструкцій для конкретної посади і конкретного підрозділу. Кожен керівник повинний знати своє посадове поле.

Третя вимога реалізується позначенням у тексті УР ясної і зрозумілої мети, заради якої розробляється і реалізується УР. У тексті УР чи в додатку до нього вказуються засоби, які необхідні для виконання УР.

Четверта вимога стосується організаційно-правової сторони оформлення УР. Основні форми УР (наказ, розпорядження, акт і ін.) складаються і заповнюються у відповідності зі стандартом ГОСТУ.

П'ята вимога заснована на тім, що найбільшим попитом користаються УР, яких чекають. Ті, які рано прийшли чи рано розроблені УР можуть втратитися чи стати помилковими через обставини, що змінилися за минулий час. Ті рішення, які надійшли пізніше можуть бути вже і непотрібними. Цю вимогу достатньо важко виконати.

Шоста вимога носить технічний характер. Іноді керівники забувають про аналогічні, попередньо діючих УР.

Нове УР може вступити в конфлікт зі старим. Тому керівник повинний вести облік УР і усувати можливу їх неузгодженість. Якщо така неузгодженість є, то одне з рішень необхідно скасовувати.

Сьома вимога стосується технологічного пропрацьовування УР. Кожне УР повинно мати реальні можливості виконання і корисності. Для досягнення цього керівник може скористатися послугами відповідних фахівців. Для юридичного закріплення гарантій виконуваності повинні бути візи фахівців (експертів).

Восьма вимога припускає реалізацію зворотного зв'язку в ланцюзі розробки чи реалізації УР. Контроль - це необхідна функція як управління, так і виробництва. У тексті УР повинні бути зазначені проміжні й остаточні терміни контролю ходу проведення робіт із указівкою конкретних контролюючих підрозділів. Результати контролю повинні доводитися до керівника.

Дев'ята вимога виходить з того, що реалізація будь-якого управлінського рішення має різного роду негативні наслідки. Це пояснюється складністю соціальної системи, в якій працює керівник. Необхідно прогнозувати можливі негативні наслідки й у тексті УР указувати заходу для зменшення їхнього впливу на окремих виконавців чи компанію в цілому.

Десята вимога стосується активізації діяльності персоналу, що буде розробляти чи реалізовувати УР. Працівник краще виконує УР, що обов'язково принесе позитивний результат як для нього, так і для інших людей.

Роль управлінського рішення:

- є головним елементом системи управління, що зв'язує такі поняття, як мета функціонування фірми, приватні цілі різних рівнів управління, функції підрозділів, права й обов'язки співробітників, що знаходяться на визначеному ієрархічному рівні;

- несе в собі імпульс впливу, що приводить у взаємодію всю систему управління фірмою, реалізуючи при цьому її чітко фіксовану мету.

Управлінські рішення приймаються в наступних випадках (23, с. 95):

- виникнення нових умов, ситуацій, що порушують нормальний (оптимальний) режим функціонування фірми з метою повернення її на оптимальний рівень;

- необхідність збереження незмінними створені умови, якщо режим функціонування фірми вважається оптимальним;

- необхідність перекладу фірми на новий режим функціонування, обумовлений новими цілями.

Таким чином, управлінське рішення - це вибір оптимальної альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції з урахуванням факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації і спрямований на досягнення цілей організації ( 12, с. 5 ).

Управлінське рішення впливає на економічні, організаційні, соціальні, правові і технологічні інтереси компанії. Тому розробка і реалізація УР прагнуть від керівників широкого погляду на склад рішення та можливі результати.

Економічна сутність УР полягає в тому, що для розробки і реалізації будь-якого УР вимагаються фінансові, матеріальні та інші ресурси. Тому кожне УР має реальну собівартість. Воно є результатом (продукцією) управлінської діяльності і повинне приносити дохід.

Організаційна сутність УР полягає в тому, що для розробки і реалізації УР треба повинна мати відповідні можливості.

Якщо таких можливостей нема, то обсяг УР варто зменшити чи навіть не приступати до цієї роботи.

Соціальна сутність УР полягає в механізмі управління виконавцями з метою досягнення взаємодії всіх його учасників. У самому УР чи в процесі його розробки і реалізації повинні бути враховані потреби й інтереси людини, мотиви і стимули, установки і цінності, побоювання і тривоги. Соціальна сутність УР повинна бути відбита в загальній меті рішення.

Правова сутність УР полягає в можливості відтворювати задані заходи в правовому полі, тобто при строгому дотриманні законодавчих актів, міжнародних обов’язків, статутних і інших документів. Неможливість розробляти і реалізовувати УР у правовому полі повинна привести до скасування рішення.

Технологічна сутність УР виявляється в можливості забезпечення персоналу, який приймає участь у розробці і реалізації УР технічними, інформаційними засобами і ресурсами. Плануючи розробку чи реалізацію УР, керівник одночасно повинний формувати для нього технологічну основу.

Вважаючи організацію інструментом управління, багато соціологів і фахівці з теорії керування, починаючи з М. Вебера, прямо зв'язують її діяльність у першу чергу з підготовкою і реалізацією управлінських рішень. Ефективність управління багато в чому обумовлена якістю таких рішень. Інтерес соціологів до цієї проблеми обумовлений тим, що в рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що виникають у процесі трудової діяльності і управління організацією. Через них переломлюються мета, інтереси, зв'язки і норми. Характеризуючи повний цикл управлінської діяльності, що складається з планування, організації, координації, контролю і коректування цілей, легко помітити, що він у кінцевому рахунку представлений у виді двох елементів управління: підготовки і здійснення управлінських рішень. Саме тому рішення - центральний елемент управління й організації.

У соціологічній літературі існують різноманітні точки зору на те, які рішення, прийняті людиною в організації, вважати управлінськими. Деякі фахівці відносять до таким, наприклад, рішення про вступ людини на роботу, рішення про її звільнення і т.п. Виправданою представляється точка зору, відповідно до якої до управлінського варто відносити лише ті рішення, що торкають відносин в організації.

Управлінські рішення, таким чином, завжди зв'язані зі змінами в організації, їхнім ініціатором звичайно виступає посадова особа чи відповідний орган, що несе повну відповідальність за наслідки контрольованих чи реалізованих рішень. Границі компетенції, у рамках якої він приймає рішення, чітко позначені у вимогах формальної структури.

Процес здійснення рішення зв'язаний з реалізацією спеціального плану, що являє собою сукупність заходів, спрямованих на досягнення цілей і термінів їхньої реалізації. Розробка такого плану - прерогатива відповідних служб в апараті управління. Однак сьогодні до його розробки залучаються ті, хто буде його реалізовувати, тобто безпосередні виконавці.

Одним з важливих факторів, що впливають на якість управлінських рішень, є число ярусів в організації, збільшення яких веде до перекручування інформації при підготовці рішення, перекручуванню розпоряджень, що йдуть від суб'єкта управління, збільшує неповороткість організації. Цей же фактор сприяє запізнюванню інформації, що одержує суб'єкт рішення. Це й обумовлює постійне прагнення скоротити число ярусів управління (рівнів) організації.

Не менше значення придбала в теорії організацій проблема раціональності прийнятих рішень. Якщо перші теоретики соціології управління розглядали підготовку рішення як цілком раціональний процес, то починаючи із середини 50-х рр. поширення одержав підхід, відповідно до якого даний процес вважається обмежено раціональним, тому що обумовлений соціокультурними і людськими факторами. Усе частіше при підготовці рішень відзначається роль інтуїції керівника.

Необхідні організаційні передумови для виконання рішення створюються вже в процесі його підготовки і прийняття. У самому рішенні уже визначається, хто, що, коли, де, яким чином і з якою метою повинний виконувати. Разом з тим, процес організації виконання прийнятих рішень має свої особливості і вимагає особливих методів реалізації.

Прийняття рішень - це вибір з безлічі найбільш кращої альтернативи. Під рішенням же розуміється:

- елемент безлічі можливих альтернатив;

- нормативний документ, що регламентує діяльність системи управління;

- усні чи письмові розпорядження необхідності виконання конкретної дії, операції, процесу;

- регламентована послідовність дій для досягнення поставленої мети;

- щось, що відбиває здійснення поставленої мети (матеріальний об'єкт, число, показник і ін.);

- реакція на подразник ( 25, с. 5).

В економічній літературі поняття «рішення» також неоднозначне і розглядається як процес, як акт вибору і як результат вибору. Рішення як процес припускає часовий інтервал, протягом якого воно розробляється, приймається і реалізується. Рішення як акт вибору включає етап прийняття рішень з дотриманням особливих правил. Рішення як результат вибору - це вольовий акт, орієнтований на наявність альтернатив, суміжних цілей і мотивів поводження особи, що приймає рішення.

Автори робіт з менеджменту у визначення поняття «управлінське рішення» включають організаційні, психологічні аспекти, положення загальної теорії прийняття рішень. Так, управлінське рішення формулюється як:

- продукт управлінської праці, організаційна реакція на виниклу проблему ( 8, с. 9 );

- вибір визначеного курсу дій з можливих варіантів;

- вибір попередньо осмисленої мети, засобів і методів її досягнення;

- вибір способу дій, що гарантує позитивний результат тієї чи іншої операції.

Таким чином, управлінське рішення являє собою творчий акт суб'єкта управління (індивідуального чи групового обличчя), що визначає програму діяльності по ефективному дозволі назрілої проблеми на основі знання об'єктивних законів функціонування системи й аналізу інформації про її стан (25, с. 5).

Виходячи з приведеного визначення можна виділити ряд аспектів рішення: організаційний, психологічний, соціальний, інформаційний, економічний.

Організаційний аспект виявляється в організації як розробки, так і виконання управлінського рішення. При цьому реалізується ряд його функцій, а саме направляючої, координуючої і мотивуючої, що свідчать про багатогранність даного поняття.

Направляюча функція рішень виявляється в тім, що вони приймаються виходячи з довгострокової стратегії розвитку підприємства, конкретизуються в різноманітних задачах. Одночасно рішення є направляючою основою для реалізації загальних функцій управління - планування, організації, контролю, мотивації, що реалізуються через рішення.

Координуюча роль рішень відбивається в необхідності узгодження дій виконавців для реалізації рішень у затверджений термін і відповідної якості.

Мотивуюча функція рішень реалізується через систему організаційних мір (накази, постанови, розпорядження), економічних стимулів (премії, надбавки), соціальних оцінок (морально-політичні фактори трудової активності: самоствердження особистості, творча самореалізація).

Ефективність кожного управлінського рішення значною мірою залежить від виконання і співвідношення зазначених функцій як у ході його підготовки, так і на етапі впровадження. Виходячи з цього можна сказати, що управлінське рішення стає реальним інструментом досягнення поставлених цілей.

Важливим є соціальний зміст обраного способу дій, тому що воно відбивається на житті менеджера, усіх, хто з ним працює, тобто на інтересі організації, колективу. Не всяке економічно вигідне рішення може бути ефективним у соціальному плані. Прикладом тому може служити рішення про ріст продуктивності праці, сполучене з порушенням техніки безпеки, погіршенням умов праці працюючих. У зв'язку з цим почуття відповідальності не повинне залишати керівника при виборі остаточної альтернативи. Прорахунок функціонального виконавця в апараті управління (наприклад, економіста при визначенні норми виробітку для робітника) має приватний характер, помилка керівника при прийнятті рішень є свого роду помилкою і відбивається на результатах роботи, політиці підприємства в цілому, а в крайніх випадках може привести до банкрутства, утрати робочих місць, мати глибокі соціальні наслідки.

Управлінське рішення в повсякденній практиці є продуктом управлінської праці, розумової діяльності людини.

Підготовка управлінського рішення має на увазі наявність системи, що складається з п'яти етапів.

1.2 Етапи прийняття рішень

Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень керівнику необхідно пройти вісім основних його стадій.

Перша стадія – стадія формування мети. Будь-який процес ухвалення рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, насамперед, задатися питанням про самий вибір, що має бути зроблений. Такі питання сприяють виконанню трьох задач: показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір; задати напрямок у пошуку альтернатив; виключити альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.

Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинний відповісти на такі питання:

1. Який вибір я намагаюся зробити? Це питання буде уточнено двома наступними питаннями.

2. Чому це рішення необхідне?

3. Яким було останнє рішення? Це питання випливає з концепції, що всі рішення утворять ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ній (10, с. 15)

Друга стадія - установлення критеріїв рішення. Оскільки про рішення судять насамперед по отриманим результатам, то з їхнього розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються «критеріями рішення» і являють собою основу фактично здійснюваного вибору. Керівникам важливо чітко представляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку таке: «Які фактори варто враховувати, роблячи вибір?» Це питання породжує ряд факторів, що повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що обличчя, на діяльність яких повинне вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити свої припущення, вимоги.

Третя стадія - поділ керівником критеріїв за принципом їхньої важливості для організації. Критерії мають різне значення.

Четверта стадія - вироблення альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це не складає проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.

П'ята стадія - порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівнюючи їх і вибору найкращої. Іноді усі варіанти рішення виглядають гарними і жодне не здається переважним. Тому, щоб зробити вибір, керівник має потребу у визначених засобах для порівняння альтернатив.

Шоста стадія - визначення ризику, якому може бути піддана фірма у випадку вибору конкретної альтернативи. У підприємницькій діяльності виявлення ризику може варіювати від складного ймовірного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних здогадів.

Щоб правильно визначити область ризику, варто розглядати альтернативи по черзі і намагатися пророчити труднощі, з якими можна зіштовхнутися у випадку реалізації кожної з них. Відхилення, зв'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого загального з можливими відхиленнями у випадку реалізації інших альтернатив.

Сьома стадія – оцінка ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значимість. При оцінці ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора імовірності формується судження про те, що та чи інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо воно відбудеться.

Восьма стадія – прийняття рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не зв'язані між собою, поки немає такої формули, що дозволила б їх порівняти. Роблячи вибір, керівник аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти, ґрунтується на визначеній сумі суджень. Однак зустрічаються в практиці і неоднозначні (подвійні) рішення, що іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Звичайно це конкуруючі альтернативи, що змушують робити вибір «так/ні», «чи/чи». Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Короткий характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що найчастіше паралізує вибір. Бінарне рішення відбиває неприродне положення речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу «так чи ні», «чи робити, чи не робити» різко звужують можливості вибору. Тому дуже не багато рішень варто представляти в такому виді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не проводиться серйозний і заглиблений аналіз проблеми (10, с.24).

Таким чином можна сформулювати найбільш загальні рекомендації по прийняттю рішень.

1. Виробіть раціональну структуру обговорення. Приділяйте увагу кожному за допомогою візуального контакту чи інших прийомів уважного вислуховування думок.

2. Виявіть проблему і чітко сформулюйте її сутність. Дайте можливість усім присутнім висловитися. Зробіть резюме, що стосується проблеми і способів її рішення, беручи до уваги при цьому думку присутніх.

3. Визначите мету. Для цього обговоріть можливість ідеального рішення проблеми, навіть якщо це здається недосяжним.

4. Шукайте можливість вироблення альтернатив. Надавайте підтримку авторам нових ідей. Постарайтеся заохотити кожного з них. Розгляньте хоча б три альтернативи.

5. Готуйтеся до дії. Постарайтеся, щоб у кожного була чітка інструкція щодо його особистих дій. Переконаєтеся, що всі наступні кроки чітко зрозумілі і кожен буде просуватися до взаємопогоджуваної мети. Підведіть підсумки.

Рішення є безпосереднім продуктом праці керівника будь-якого рівня і рангу. Функції підготовки, прийняття і реалізації рішень лежать в основі багатьох організаційно-процедурних схем, положень, що визначають зміст діяльності окремих елементів системи.

У сучасних умовах у керівників значно розширюються самостійність і можливості пошуку ефективних рішень, але і підвищується відповідальність за кінцевий результат прийнятих рішень.

При прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних факторів.

1.3 Чинники, що впливають на процес прийняття рішень

Організації є складними об'єктами, а вони, у свою чергу, частинами ще більш складної цілісності. Оскільки організованим діям притаманні складності, а управлінські рішення приймаються людьми і впливають на них, при прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних факторів. Далі розглянемо деякі найважливіші моменти, від яких безпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Розглянемо особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час і оточення, що змінюється, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень ( 3, с. 11-13 ).

1. Особистісні оцінки керівника.

Особистісні оцінки містять суб'єктивне ранжирування важливості, чи якості блага. У відношенні прийняття рішень оцінки виступають як компас, що вказує людині бажаний напрямок, коли приходиться вибирати між альтернативами дій. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення, а не тільки зв'язані з питаннями соціальної відповідальності й етики, побудовані на фундаменті чиєїсь системи цінностей.

Кожна людина має свою систему цінностей, що визначає її дії і впливає на прийняті рішення. Наприклад, ви можете вважати неправильним тримати в секреті інформацію, за допомогою якої колега міг би поліпшити проект, над яким він трудиться. Незважаючи навіть на те, що цей працівник може бути вашим головним конкурентом на шляху посадового просування, цінність, що ви додаєте лояльності і відкритості, змушує вас прийняти рішення про передачу інформації колезі. З іншого боку, ви можете вирішити звільнити працівника, що увесь час працює погано. Хоча ви надаєте великого значення лояльності, ваше представлення про рівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, тому що він не дає організації стільки ж, скільки інші.

Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських керуючих, показало - у їх системі цінностей помітна перевага убік економіки, політики і науки. Відповідно до дослідження Джоржа Інгленда, керівник, що ставить на перше місце максимізацію прибутку, швидше за все не вкладе засобів у реконструкцію кафетерію і кімнат відпочинку робітників. Керівник, для якого головне - жаль до людей, скоріше піде на справедливе підвищення заробітної плати, чим на її скорочення заради вивільнення засобів на фінансування науково-дослідних проектів.

Немаловажне значення мають культурні розходження, хоча існує подібність ціннісних орієнтацій керуючих з різних країн. Наприклад, австралійські керівники віддають перевагу «м’якому» підходу до керування і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейські - більше значення додають силі і погано сприймають проблеми інших; японські - демонструють повагу до керівництва і відрізняються високою відданістю компанії.

Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративні цінності, щоб рішення, прийняті керівниками, і дії всіх працівників організації відбивали загальну систему цінностей.

2. Середовище прийняття рішень.

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не в змісті небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з яким можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різні обставини чи станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах стосовно ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, чи ризику невизначеності.

Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник у точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Порівняно деякі організаційні і персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і найчастіше елементи більш великих рішень можна розглядати як визначені. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерміністськими.

Ризик. До рішень, прийнятим в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна бути дорівнює одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення імовірності - об'єктивність. Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами чи шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливіший фактор. Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо надійде досить інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Крім того, імовірність достовірна тільки як середня величина й у довгостроковій перспективі.

У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки імовірності, однак, досвід керівництва підказує, що саме може швидше за все трапитися з високою вірогідністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливість здійснення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивною чи передбачуваною імовірністю.

Невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинне мати місце, коли потребуючого обліку фактори настільки нові і складні, що щодо них неможливо одержати досить релевантної інформації. У підсумку імовірність визначеного наслідку неможливо пророчити з достатнім ступенем вірогідності. Невизначеність характерна для деяких рішень, що приходиться приймати у швидко мінливих обставинах. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурне, політичне і наукомістке середовище. Однак на практиці далеко не всі управлінські рішення приходиться приймати в умовах повної невизначеності.

Зіштовхуючись з невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості. По-перше, спробувати одержати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник сполучить цю додаткову інформацію й аналіз з накопиченим досвідом.         Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом, чи інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли бракує часу на збір додаткової інформації, витрати на неї надто високі. Тимчасові й інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

3. Інформаційні обмеження.

Отже, спочатку треба дати визначення «інформації».

Інформація - це дані, просіяні для конкрет